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《后备人才培养方案》

总则

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者

和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在

职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队

伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支

持。

二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即

培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在

某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部

门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

三、主要内容

1、后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

四、适用范围

公司全体员工

后备人才的甄选

一、目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备

人才，1

以树立公司用人及人才晋升理念。

二、甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，

综合素质较强，并且服众的人员

（二）关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类

2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

三、甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。

四、后备人才甄选

后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替

代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个

关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。

五、后备人才甄选程序

各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组

织2

对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体

培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

岗位轮换

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的

在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗

时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工

作。

三、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。

四、轮岗审批

1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；

2、跨部门轮岗。由各部门提案——人力资源部审核——总经理审

批。

五、轮岗人员管理

1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工

作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考

核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双

方部门。

内部兼职

一、目的

增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公

司培养和储备人才。

二、适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。

三、兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运

作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应

参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受

兼职部门领导的管理。

四、兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累