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打造煤化工标杆项目——神华包头煤制烯烃项目

项目概述

神华包头煤制烯烃项目是世界首套、全球最大的以煤为原料，通过煤气化生产甲醇、甲醇转化制烯烃、烯烃聚合工艺路线生产聚

乙烯和聚丙烯的特大型煤化工项目，集成了美国GE公司煤气化技术、德国Linde公司低温甲醇洗净化技术、英国Davy公司甲醇合成技

术、中科院大连化物所自主开发的世界领先的甲醇制低碳烯烃技术（DMTO）、美国ABBLummus公司烯烃分离技术、美国Dow化学

公司聚丙烯技术（PP）、美国Univation公司聚乙烯技术（PE）等。

本项目是国家确定的煤制油、煤制烯烃、煤制二甲醚、煤制甲烷气和煤制乙二醇等5个现代煤化工示范工程之一。煤制烯烃是我

国实现传统煤化工向石油化工的延伸，是我国石油替代战略的一部分，具有重要的示范意义。

2006年11月本项目获得国家发改委核准，2007年4月底完成总体设计，2008年3月完成基础工程设计，2009年6月完成详

细工程设计，至2010年5月30日所有装置实现中交，标志本项目全面建成。并于2010年7月3日，生产出MTO及甲醇，8月13日，

产出合格，8月15日和8月21日分别产出合格聚丙烯和聚乙烯。历时41个月的项目开工准备和建设，一次性打通项目全流程，提前

100天完成国家统筹进度控制目标。

本项目的顺利建成、一次投料试车的成功，创造了中国化工、石油化工建设行业多项新纪录：

（1）项目投资最省：项目总投资约170亿元，比同期同类同规模项目投资少近20亿元；

（2）项目质量最好：项目建设合格率100%，无损探伤一次合格率达98%以上，比一般项目高约2个百分点；

（3）项目安全最佳：项目实现安全生产1238天，无重伤和死亡事故，实现4570万安全工时，为同期同类同规模项目安全工时

的3倍；

（4）项目进度最快：项目建设历时41个月；从2007年9月23日装置区开工算起，32个月完成了项目的建设，实际有效工期

只有23个月，比预定建设计划提前1个月，较同期同类同规模项目建设快6个月以上；

（5）试车出产品最快：从2010年5月30日联合化工装置投煤，到8月21日联合石化装置生产出全部产品，打通煤制烯烃全

流程历时84天，较同期同类同规模项目出产品快3个月以上。

目前，本项目已连续安全运行270余天，创造了良好的社会效益和经济效益。

项目管理模式探索

本项目建设规模大、技术新、风险高，装置单元多、专业多、界面复杂，根据项目建设不同时期的特点，将其全过程分为三个阶

段：项目建设期、项目建设和生产运营交叉期、生产运营期等三个阶段。项目建设期间，按项目管理、公司管理一体化的形式，以项目

建设管理为主设置组织机构。项目建设和生产运营交叉期，逐步设立生产运营有关机构。生产运营期，撤销（合并）项目管理等部门，

部分部门的职能过渡到生产运营管理。

1项目管理模式

在项目执行过程中，为建立项目建设管理体制和运行机制，根据神华集团和公司的实际情况，在项目执行阶段设立8个项目组、

9个职能管理部门，在项目组主任组统一领导下，实施矩阵式管理。（组织机构图如图1）

图1项目组织机构图

本项目采用公司管理、项目管理一体化的模式；由于自有项目管理人员数量有限，在项目建设期聘用三部分人员：一是来自神华

工程公司的项目管理人员，二是聘请PMC项目管理团队，三是来自国内外有经验的资深专家，建立“四位一体”的联合项目管理团队，实

施在主任组领导下的以业主为主导的联合管理项目方式；同时聘请专业化咨询公司做支持、监理公司进行第三方监督。

项目主任组是本项目工程建设管理的直接领导层和决策层；

项目职能管理部门是项目主任组领导下的工作执行层，将按照项目部制定的项目执行策略、项目的总体目标和要求以及项目管理

的统一要求，在项目主任和主管副主任的领导下，在其职责范围开展工作，同时对具体的项目组实施必要的管理、监督、指导、支持和

协调。职能管理部门既肩负着项目总体进度、质量、费用和HSE的管理和控制的重要职责，又肩负着指导和支持项目组开展工作的责任，

负责向各项目组派出各职能经理和工程师。

项目组是神华包头煤制烯烃项目分区域的