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员工绩效考核授课老师：曾朱玲2023年7月EmployeePerformanceAppraisal

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。对员工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。

作用绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。挖掘问题

作用与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。理想与现实相结合。分配利益

作用通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。人员激励

分类根据内容不同特征导向型：考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。行为导向型：考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。结果导向型：考核的重点是工作内容和工作质量，侧重点是员工完成的工作任务。

方法01图尺度评价法（图解式考核法）教材中的量表法：是最简单和运用最普遍的绩效评价技术之一。它列出上一些组织最期望的绩效构成要素（质量、数量或个人特征），还列出列举出跨跃范围很宽的工作绩效等级（从极差到非常优秀）。

方法01图尺度评价法（图解式考核法）教材中的量表法：优点：使用方便，能为每们员工提供定量化的评价结果。缺点：它不能有效的指导行为，只能给出考评的结果，无法提供解决问题的方法。准确性不高，很可能受人际关系影响，得不到准确的评定，常常凭主观来评价（人都不认识的也有）。

方法02交替排序法（ARM）：是一种较为常用的排序考核法。原理是:在群体中挑选出最好的和最差的绩效表现者。操作方法：就是分别挑选、排列最好的与最差的，然后挑选出第二好的与第二差的，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，以优劣排序作为绩效考核的结果。

方法03配对比较法（PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

方法04强制分布法（FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。05关键事件法（CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

考核主体谁来考核？360考评法：合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和客户（长者及家人）。

误区01相信绩效考核，一考就灵绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。

误区02用考核代替管理绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。

误区03设计过分复杂的考核体系过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。

误区04绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义不专业体现在指标和目标设计的不合理。如：指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。

误区05激励个人主义本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

误区06重短期，不重长期绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确