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信息化项目管理工作制度

信息化工程是智力密集、创造性的劳动，因此人的管理非常重要。

针对该项目，建立最优的组织体系。安排对中小企业管理有丰富经验

工程师参加系统调研。项目管理中采用《日程表制度》，工作分解到

人，任务划分到4小时，加强考核。建立良好的激励措施。加强人员

培训，加强团队精神建设。

由于软件需求并不是固定的，做好需求的变更控制，变更记录，

问题分解并落实到人，跟踪需求控制，开发方与客户应及时沟通即能

够保证不会因需求变更影响开发方的利益，也能够保证系统切实可用。

1、会议制度

每周召开一次三方会议，提前一天与用户方、承建方协商具体时

间和议题，并发出会议通知。通知内容包括：时间、地点、议题。会

后一日内发出会议纪要，会议纪要由项目经理签署。

不定期召开内部工作会议，由项目经理根据工作需要确定时间、

地点和议题，会后整理成会议纪要，由项目经理签署。

2、管理文件制度

根据现场跟踪、审阅文档、专家意见等工作，及时向用户方和承

建方发出项目文件或纪要，要做到内容真实，数据可靠，表述清晰。

项目文件内容逐条陈述，并加有编号，以备引用和统计。一般项目文

件由现场组组长或项目经理签发，重要项目文件、项目月报和项目总

结由项目经理签发。

3、管理日志制度

现场工程师负责管理日志的编写，日志内容包括一日大事、要事，

项目工作的活动、决定以及资源（人力、物力、时间等）投入情况。

日志编写要一日一记，不间断，既要简明扼要，又要数据翔实。现场

组组长负责日志编写工作，项目经理不定期查验日志编写情况。

4、工作报告制度

项目组内部实行工作报告制度。项目经理定期或不定期以书面形

式提出工作计划和要求，各小组组长根据工作计划确定本组的实施方

案，组织小组成员执行，并将完成情况报告项目经理代表。项目经理

代表负责各组工作的协调和督查，并负责对各组工作报告进行初审，

确认后报告项目经理。

5、技术交底制度

项目研发经理要督促、协助组织设计单位施工配合组向施工单位

进行施工设计图纸的全面技术交底（设计意图、施工要求、质量标准、

技术措施），并根据讨论决定的事项做出书面纪要，交设计、施工单

位执行。

6、硬件设备检验及复验制度

分项项目实施前，系统集成方工程师应审阅进场硬件设备的出厂

证明、合格证明、试验报告。对于有疑问的主要设备进行抽检，集成

方工程师使用工具进行复查，不准使用不符合要求的设备。

7、变更设计制度

如因设计图错漏，或发现实地情况与设计不符时，由提议单位提

出变更设计申请，经施工、设计、总集成、客户方会勘同意后进行变

更设计，设计完成后，由设计组填写变更设计通知单。项目部审核无

误签发《设计变更指令》。

8、项目质量检验制度

项目承担方对承建方的工程质量有监督管理责任。项目承担方在

检查工作中发现的工程质量缺陷，应及时记入管理日志，指明质量部

位、问题及整改意见，限期纠正复验。对较严重的质量问题或已形成

隐患的问题，应由总集成方工程师正式填写“不合格工程项目通知”，

通知承建方，同时抄报项目承担方项目经理，承建方应按要求及时做

出整改，克服缺陷后通知总集成方工程师复验签认。如所发现工程质

量问题已构成工程事故时，应按规定程序办理。

如检查结果不合格，或查证填写内容与实际不符，总集成方工程

师有权不予签证，并将意见记入管理日志内，待改正并重验合格后才

能签证，方可继续下道工序。

9、项目质量否决制度

集成工程师对承建单位的工程质量有监督管理的权力与责任。集

成工程师在检查工程中发现一般的质量问题，应随时通知承建单位及

时改正，并做好记录。检验不合格时可发出“不合格工程项目通知”，

限期改正。

如承建方不及时改正，情节较严重的，总集成工程师可在报请项

目经理批准后，发出《工程部分暂停指令》，指令部分工程、单项工

程或全部工程暂停。待承建单位改正后，报总集成项目部进行复验，

合格后发出《复工指令》。

分部分项工程、单项工程或分段全部工程完工后，经自验合格，

可填写各种工程报验单，经总集成工程师现场查验后，发给《分项、

分部工程检验认可书》或《竣工证书》。承建方应逐月填写“工程质

量评定统计表”，监理项目部填写“工程质量月报表”。

总集成工程师需要承建单位执行的事项，除口头通知外，可使用

“总集成通知”，催促承建方执行。

10、项目进度监督及报告制度

监督承建方严格按照合同规