产品质量的源头—HW是如何进行需求管理的相关两份资料.pptxVIP

产品质量的源头——

H为是如何进行需求管理的？;

为什么要做需求管理（Why）

需求管理的流程和组织（How）;

?需求管理在产品开发体系中的位置;

?需求管理对于产品开发质量和成本的重要性;

?IT工具管理需求，根据重要、及时性等排序奶如产品规划

?需求纳入Charter开发中

支撑产品战略的准确性和竞争

力的提升;

为什么要做需求管理（Why）

需求管理的流程和组织（How）;

名称;

产品包需求的分层模型;

?需求分层分析样例;

?需求管理流程

来源：公司内所有人都应该收集需求（产品管理部）

分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确认并排序的需求列表

需求管理是持续进行的过程，与版本开发过程并无绑定关系;

?决定是否接纳的组织;

?需求处理电子流;

与客户沟通不充分，不深入，理解不深刻（方案：贴近客户收集需求）

与客户接触频繁的人员（如：销售），没有动力、能力和时间做好需求工作（方案：建立专门组织）

需求描述部规范，“一句话”需求比较肤浅（方案：规范需求描述—问题、场景、价值、描述）

缺乏统一的需求管理电子流，需求分散不同部门、不同人员（方案：建立统一OR电子流平台）

收集途径单一（方案：围绕产品从客户、行业、竞争深挖需求）

非功能性需求考虑不够，需要不完整（方案：DFX）;

需求的来源

销售项目需求

?售前识别不满足项——由渠道接口人负责提交

?售后识别的新需求和问题——由服务经理负责提交

非销售项目需求

?拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求

?客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求

需求电子流需求

?所有员工都可以通过电子类提交需求

?所有需求都必须通过电子流程提交

需求提交的质量要求

完整，需包含消费者/客户问题、应用场景、需求价值、需求描述;

?H为的产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系，他不看两边领导的脸色，独立、客观的对产品竞争力负责。

?产品管??部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，打造一个非常精干的队伍。

?不是基于研发能力产品的规划，而是基于客户的需求，以及竞争力的需求，产品管理部对产品的竞争力负责

?成为有独特价值的一个组织体系。

?产品管理部的人，研发和市场都能搞得定，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干;

机关与区域的配合

?区域的PM分部的建设和业务完全由机

关PM负责，包括预算和费用，自己带粮食去一线,地区部MKT为第二考评;

效果;

客户试图解决什么问题？

客户今天的需求是什么？一年？两年？五年呢？

客户想怎样增长自己的业务？

客户认为未来市场的变化趋势会是什么？

现在我们带给市场什么价值？

针对本领域的产品客户最大的担忧是什么？

客户的客户有什么期望？

客户认为谁是我们的竞争对手（直接和潜在）？

客户认为我们的优势＆弱点是什么？

客户认为我们竞争对手的优势＆弱点是什么？;

外部来源?消费者/客户

?行业分析

?竞争对手

?展览

?杂志

来源

?公司管理层

?PDT

?PMT

?售后服务

?预研

?营销

?研发

?其它部门;

需求编号;

?PL-RMT是产品线任命的需求管理团队，主任一般是对应产品管理部负责人，负责产

品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调。

?PL-RAT是产品线任命的需求分析团队，支撑对应领域的PL-RMT成员工作。在PL-

RMT组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支撑决策。;

?RMT:跨研发、PM、销售、一线MKT/销售的跨部门团队,是需求的决策会议，例行

会议方式运作,事件驱动,产品管理部部长一般负责RMT的运作,是leader(辅助

PDT/SPDTLeader做重大需求决策)

?RAT:有研发、SE主导，PM参与的运作组织,SE任leader(事实负责一般需求的决策)

明白人干明白事对组织运作的效率成倍提升;

?分析需求首先要理解客户需求

“话机听筒的电缆应该有10米长”（客户需求）;;

初始需求编号;

初始需求

编号;;

简洁明了的要求描述,指明方向、明确原则、聚焦重要目标

分解的定量和定性具体要求,来支撑质量目标

?详细定义(内外部)客户可感知、可验收的DFx要求

?树立比较基准和标杆,能比较当前差距和改进效果

?定义标准分级,牵引产品逐步改进;

?各