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米塔尔全球钢铁产业并购分析及启示

从1989年开始经过一系列的并购，米塔尔[米塔尔钢铁(MittalSteel)由LNM控股集团和伊斯帕特钢铁集团(Ispat)在2004年合并而成。2006年米塔尔和欧洲安赛乐合并后成为安赛乐米塔尔。LNM是创办人LakshimN?Mittal的缩写。这些名字文中有交叉使用的地方]钢铁先后收购了美洲和欧洲最大的钢铁公司，成为安赛乐米塔尔公司(以下简称安米)。2007年钢总产量达到1.16亿吨，占全世界市场份额比例超过10%，是排名世界第二的新日铁钢产量的三倍多。2007年收入1052亿美元，在FortuneGlobal500排第39名，2008年市值最高曾达到约1500亿美元。安米在60多个国家拥有32万员工，已成为亚洲以外主要全球钢铁市场的主要钢材产品门类的领导者。安米在全球主要市场的份额，欧盟15国为25%(4500万吨)，非洲为59%(1100万吨)，东欧和独联体为22%(2660万吨)，北美洲为29%(3870万吨)，南美洲为22%(1000万吨)，亚洲还相对有限(华菱的540万吨和中国东方的1000万吨)。

金融危机爆发以后，铁矿石和钢铁价格同时暴跌，安米的铁矿石库存、产品库存以及与铁矿供应商签订的长协矿合同，使安米损失巨大，股价暴跌，经营困难。但是，米塔尔过去十年来重塑世界钢铁产业的做法具有深远的影响，仍然值得我们深入研究。首先它的兴起是面临行业整合和跨国经营的中国钢铁企业的榜样；其次米塔尔对中国钢铁行业市场虎视眈眈，并已涉足湖南华菱和中国东方，是中国钢铁企业最强大的竞争对手；三是业内对它的了解还非常有限。因此，我们仔细分析了米塔尔并购的近二十个案例(见附图)，选择了几个问题进行重点研究，如米塔尔到底凭借什么优势崛起(米塔尔是否只是一个财务投资者)？米塔尔的系列并购整合是否消化不良？

一、全球并购整合的基础：米塔尔的整体竞争优势

经验丰富和能力全面的企业家

拉科什米N?米塔尔(以下简称米塔尔)出生于印度一个钢铁家族。他本人从1976年19岁时进入钢铁行业至今，是个地道的钢铁业行家里手。他洞察了世界钢铁业的根本缺陷(见后面分析)，制订了务实、灵活而稳健的并购扩张战略。经过多年苦心经营积累，米塔尔建立了最全球化的董事会以及高度专业化和简洁高效的并购团队。他是个工作狂，喜欢亲力亲为参与细枝末节的管理，巡视其在全球的钢铁经营网络是他的乐趣所在，他每年乘坐“湾流”550私人飞机的航程是35万英里。他在政经领域长袖善舞，手腕灵活，善于妥协和迂回，是印度驻联合国的代表，还因与印度企业在哈萨克斯坦等中亚国家开采石油，而被称为“印度的石油大使”。

1、战略优势

米塔尔成为“世界钢铁之王”，根本原因在于他采用正确的战略，高屋建瓴地建立了独一无二的钢铁业经营模式。

首先，米塔尔通过控制整合全球的钢铁产能，寻求世界钢铁产业的定价权。他洞察了世界钢铁产业的三大致命的结构性缺陷：一是世界钢铁产业集中度远低于上游的铁矿业和下游的汽车业；二是钢铁企业固定成本过高，各个企业为了摊销固定成本很容易在需求下降时陷入恶性价格战；三是局囿于钢铁产品的运输半径，钢铁企业都定位为区域性企业，而不是全球性企业。因此，米塔尔的首要目标是，通过全球并购，将全球钢铁业重塑成为类似汽车产业的寡头垄断格局，通过控制全球钢铁产销网络的开关、产能的转移和产能的增减，来保证在经济衰退时稳定钢铁价格。

其次，集中力量抓非钢环节。米塔尔的经营模式已远远超出了传统意义上的钢铁企业的范畴，而是采用类似沃尔玛在零售业集中力量做物流的办法，把主要精力和财力投入到钢铁生产以外的环节。这样，米塔尔的经营模式大部分基于商业领域的管理诀窍以及对全球金融和产品市场的深刻理解，而不是基于如何造钢铁的技术。例如，大规模投资于钢铁技术的研发保证技术的领先地位；建立和整合产品销售队伍和网络；高度关注工厂产品的优化、组合和升级；通过上下游一体化不断完善铁矿产地、工厂、市场之间的配伍；实现单个工厂类似于零售业门店庞大、简单、标准、高效地运作；除了收购老厂，还通过新建直接还原铁产能保持在该领域的领先地位，提高安米体系的整体战略柔性等。

第三，用利润率(而非产量)来衡量企业的整体竞争力状况。虽然米塔尔控制的钢铁产量扶摇直上，但他深信，是利润，而非产量，才是衡量一个企业成功与否的唯一标准。他说：“我无意经营全球最大的企业，而是想经营最赚钱的钢铁企业。”如2005年，米塔尔的伊斯帕特公司和LNM公司的利润率为27.5%，ISG作为美国经营状况最好的公司仅为8.6%。目前安米的利润率仍高达21%。

2、产业链优势

优化钢铁产品市场、工厂和铁矿三者的全球布局和配伍是米塔尔扩张战略的核心。在铁矿和焦炭价格飞涨的过程中，米塔尔的集团内部直