第十章-评估与控制.ppt

第10章评估与控制10.1战略管理中的评估与控制10.2测评业绩10.3战略信息系统10.4适当控制原则10.5战略激励管理评估与控制，就是监测公司活动与业绩结果的过程，以把实际业绩与预期业绩做比较。这一过程为管理层提供必要的反馈，以评价结果并根据需要采取纠正措施。是决定测评什么建立业绩标准测评业绩业绩符合标准吗?采取纠正措施停止10.1战略管理中的评估与控制评估与控制信息由业绩数据和活动报告组成。一线经理要明察战略管理过程中的任何可能引起业绩不理想的执行失败，以便纠正员工活动。高层管理者不用参与。但是，如果是过程本身引起业绩不理想，高层管理者和一线经理都要知道，以便他们制定新实施计划或规程。10.2测评业绩业绩是活动的最终结果。选择哪些测评指标评价业绩，取决于要评价的组织单元与要达到的目标。10.2.1何时运用测评方法有些指标，譬如ROI，适合于评估公司或事业部实现盈利目标的能力。但是，这类测评方法不足评价公司的一些附加目标。企业要开发一些能够预测未来盈利可能性的测评方法，这才能称导向控制，因为可以测评一些影响未来盈利的变量。这样，他们可以在系统失控之前进行调整。10.2.2行为与产出控制有何差异建立起来的控制要么集中于实际业绩结果（产出），要么集中于产生业绩的活动（行为）。行为控制——通过政策、规则、标准操作规程以及上级命令来规定如何做事情。产出控制——集中于行为的最终结果，通过运用目标、业绩指标或里程碑来规定要实现什么。行为控制与产出控制之间可以相互替代。10.2.3作业成本法有何价值作业成本法（ABC）是一种新的会计方法，可以把间接与固定成本分配到单个产品或品种上，其依据是与该产品相关的增值活动。因此，这种会计方法在对企业活动进行价值链分析、做外包决策中非常有用。会计人员有ABC法比用传统方法能更准确地把握成本，因为可以更精确地分配管理费用。该方法可以用于多种产业。10.2.4公司业绩有哪些主要测评方法公司业绩（从利润方面来讲）最常用的测评方法就是投资收益率（ROI），即税前净利润除以资产。每股收益（EPS），即净收益除以普通股数量，也具有综合测评公司业绩的优点。所有者权益收益率（ROE），即净收益除以所有者收益，也是一个比较普遍的业绩指标。但是，ROI、EPS、ROE本身都存在不足，仅仅用它们不足以衡量公司业绩。10.2.4.1有哪些利益相关者测评方法每个利益相关者自己都有评价准则来决定公司业绩如何。这些评价准则一般反映公司活动对利益相关者利益的直接与间接影响。高层管理者要为每一类利益相关者设定一个或多个简单的评价指标。10.2.4.2什么是股东价值股东价值，就是预期通过经营获得的现金流加上公司清算价值的现值。经济增加值（EVA）就是税后利润减去年度总资金成本。它可以测评一项业务采用战略前后的价值差异。市场增加值（MVA）就是衡量股票市场对公司已经投资和即将投资项目的净现值的估计。10.2.4.3如何评价高层管理通过战略、审计与薪酬委员会，董事会可以评价首席执行官及其高层管理团队的工作业绩。10.2.5管理审计有何价值各个咨询公司都用公司活动来测评业绩，董事会和处于其他管理位置的人也经常建议使用。管理审计（深入分析企业活动）已经被用来评价很多领域的活动，例如公司社会责任、营销部门等职能领域、国际分部等分部，还包括用于公司自身的战略审计。10.2.6分部和职能业绩有哪些主要测评方法公司运用各种工具来评价和控制分部、事业部、职能领域的业绩。责任中心——被独立出来的一个机构，可以把它与公司其余部分独立开来进行评估。分五类：1）标准成本中心2）收入中心3）费用中心4）利润中心5）投资中心高标定位——对照那些被认为是产业领袖的公司或最厉害的竞争者，不断地进行产品、服务或方法等方面的测评。10.2.7国际经营中有哪些测评问题国际业绩评价中使用最广泛的三种方法是ROI、预算分析与历史比较。10.3战略信息系统在业绩评价影响战略管理之前，它们首先必须传达给那些负责制定和实施战略规划的人。战略信息系统基于计算机的或人工的、正式的或非正式的能够执行这一功能。在公司分部或事业部层次，信息系统可以通过决策支持系统来支持、增强、扩展经营层次的战略。采用成本领先战略的事业部可以运用信息系统来降低成本。采用差异化战略的事业部可以运用信息系统来增加产品的独特性，通过各职能领域提升质量、服务或形象。10.4适当控制原则在设计控制系统时，高层管理者要记得控制追随战略。除非控制能确保采用适当战略实现目标，否则功能失常的副作用会彻底阻碍目标实现。建议遵循以下原则：1）控制应该尽量涉及到较少信息，能可靠描述事情