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人力资源的管理机制

人力资源的管理机制摘要]本文通过对我国人力资源现状的分析，形成了一套有关人力资源

管理机制的初步构想。

本世纪初，随着世界经济形势处于低迷状态，企业间的竞争更是激烈，然而，企业间的

角逐，归根到底是人才之间的竞争。“人才”这一事关企业活力和生命的资源，其重要性已逐

渐被企业界所认识。

一、人力资源管理机制构想

人力资源管理机制是一整套系列的机制。它包括：人才评价机制、企业用人机制、人才

的合理配置机制、人才的开发和培养机制四个方面。

(一)人才评价机制

1．“企业聘人，要的是人的什么?”即制定一个什么样的“识才”标准的问题。

对企业来讲，一个富有效率的适合知识经济时代要求的人力资源管理机制，其用人的核

心是人才的“行为质量”。我们知道，行为质量是由人员对行为所持的“态度”以及相关的“知

识”和技能的匹配程度所决定的。而我国企业长期以来对人才的“行为质量”缺乏切合实际的

考察评估，仅仅依据“个人档案”的一面之辞，盲目地依据“某某文凭”的纸面说辞对人才进行

辨别与使用，更有甚者，有的企业衡量人，选拔人不看才能，只靠关系。这样，希望与失望

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的差距是显而易见的，而缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反，国外专家普遍认为，

一个好的人力资源管理机制衡量人、选拔人不靠所谓的裙带关系，而凭真才实学，这样选中

的人才能对自己的事情承担责任，并且每个人都知道自己的责任和别人的责任。摩托罗拉、

朗讯、西门子等世界著名企业，均把人才做为最宝贵的资源，为了充分利用这一资源，在衡

量人、选拔人方面，它们均坚持“非凡才智、敬业精神”的用人标准，这是非常值得我国企业

借鉴的。

2．制定一种公开、公正、公平的人才考评制度

从古代的科举制度到现代的人才评价制度，评价人的权利始终掌握在领导者手中，少数

人评价多数人，评价方式陈旧单一，人治色彩浓厚，以致“说你行，你就行，不行也行；说

你不行，你就不行，行也不行”的民谣长时间在社会上广为流传，严重挫伤了人才的进取心。

建立一套客观的、社会认可的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度，

并且把评价结果与员工的升降、培训，待遇、奖惩等紧密地挂起钩来，对于促进人才的奋发

进取大有裨益。在这一点上，海尔集团堪称中国企业的楷模。

(二)企业用人机制

在人力资源管理模式中，“使用人”是其中最为核心的一环，是人力资源管理机制的关键。

在实际运作中，一个企业只有“识才”标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用”。

大受欢迎的“美的”电器，创办时集资仅此5000余元，28年后，拥有固定资产23亿元，

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产品风行世界各地。为何一家小小的乡镇企业，能够发展成为全国最大的500家工业企业之

一?我们可以从“美的”领导人在用人方面略窥一二。以人为本，全盘皆活，“美的”电器总经

理何享健深悟用人之道，他说“宁愿放弃100万利润生意，不放弃一个有能力的人才”。“美

的”人才是来自五湖四海的科研单位、大专院校及社会的精英，其中，既有身怀绝技的模具

人才，也有全国著名的空调专家，还不乏从国外学成归来的博士。当年曾与何享健共闯天下，

后来均担任“美的”一定领导职务的23位元老，曾被何享健请到办公室聚在一起开茶话会，

何直陈“现代企业不是绿林山寨，结义兄弟都有一把交椅，谁没本事就得下来”。后来，这些

元老，有的继续担任领导职务，有的被安排去当仓库保管员和清洁工。当然，“美的”并没有

亏待这些为企业作出贡献的人，他们待遇从优，并将享受即即将建立的“美的创业基金”。何

享健的现代“杯酒释兵权”令所有“美的”人才大为震动，干部能上不能下的传统习俗被彻底打

破，建立起一套竞争、激励、约束机制三位一体的人才管理模式。从竞争机制来看，一年一

聘，用人主要看能力和贡献大小，而且每年按5％以内的幅度在公司范围内裁员，真正体现

了能者上，平者让，庸者下的用人原则；

虽然说中国许多企业在用人方面已经有了质的飞跃，但仍有些企业在选用人才方面存在

许多误区。从目前选拔人才的情况看，选拔人才往往是“学而优则仕”，一方面只看学历，不

看学力；只重