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人力资源管理薪酬管理人力资源管理薪酬管理（二）双因素论与薪酬管理双因素理论,又称作“激励－保健因素”理论,这是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHertzberg)提出的一种激励理论。调查的结果表明,使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关、赫茨伯格将其称为“激励因素”,包括成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关,赫茨伯格将其称为“保健因素”主要体现在公司政策和监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义是,管理者在激励员工时必须区分激励因素和保健因素,采取有效的措施,将保健因素尽可能转化为激励因素,从而扩大激励的范围。人力资源管理薪酬管理（三）期望理论与薪酬管理美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》书中提出了期望理论。这一理论可以用下列公式来表示:激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。效价指达到的目标对于满足个人需要的价值。期望根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率。为了使激发力量达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期望模式（如图所示）。根据该模式，为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。激发力量(动机力量)＝期望X效价人力资源管理薪酬管理薪酬设计的原则1.战略导向2.公平性原则3.经济性原则4.激励性原则5.竞争性原则6.合法性原则人力资源管理薪酬管理案例未来集团公司是一家中成药生产企业。2005年人力资源部门计划对公司薪酬体系进行调整，这是一项重要的任务。在调查过程中，许多部门的领导多次强调由于这两年企业业务获得长足发展，效益明显提升，相应的员工收入也得到较大幅度的提高，因此，员工普遍对收入较为满意，这次需要进行调整的应更多聚焦于薪酬体系中不合理的部分。然而，在人力资源专员的实际进场调研时，发现有超过70%的员工向他们抱怨有关薪酬方面的问题，很多人对目前个人的收入水平不满意。与项目前期获得信息的重大反差引起了人力资源管理部门的重视，通过后续调研问卷的发放，他们有针对性的就员工满意度问题进行了深入调查。调研问卷统计结果表明，仅有约15%的员工对目前个人的收入水平表示非常满意或比较满意。进一步深入分析表明，与前两年相比，超过70%的员工对个人收入的提高表示非常满意或者基本满意；与本地区类似企业相比，约50%的员工对目前个人收入表示非常满意或者基本满意；与公司其他部门相比，仅有约30%的员工对目前个人的收入水平表示非常满意或比较满意。问题：1、通过以上资料，你认为造成未来集团员工现状的原因是什么?2.如果你作为未来公司的薪资主管，在设计薪酬方案时将采取怎样的政策?使用什么工具分析？人力资源管理薪酬管理分析结果表明,员工之所以对目前个人收入水平的满意度不高,主要矛盾体现在内部的比较上。一线生产人员认为个人收入提高程度与管理辅助部门人员相比激励性不足,管理辅助部门人员则认为个人收入与其岗位所承担的责任和工作所做出的贡献相比偏低。此外,员工特别是一线生产人员认为个人收入与同地区类似企业相比竞争性不强,也影响了员工的满意度。人力资源管理部门进行了相应的外部调研,调研结果表明,本公司与当地和周边地区企业相比,人均收入属于中等偏上,而与当地和周边地区的药品生产类企业相比,人均收入属于中等偏下。应使用薪资结构分析,调整薪资结构。人力资源管理薪酬管理二、薪酬设计的步骤（一）薪酬战略选择薪酬导向和薪酬模式（二）工作分析（三）工作评价（四）薪酬调查（五）确定薪酬结构和水平四种类型（六）薪酬体系的实施和修改人力资源管理薪酬管理三、岗位(职位)评估——基本工资的确定（一）岗位评估的原理岗位评估（岗位评价）,又称职位评估或岗位测评,是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。（二）岗位评估的原则1.系统原则2.实用性原则3.标准化原则4.能级对应原则5.优化原则人力资源管理薪酬管理案例:A公司部分典型职位薪酬水平与市场薪酬水平比较1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平3.普通员工的薪酬很有市场竞争力作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间