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某某工程某局大商务管理体系建设方案

一、大商务管理的范畴

大商务管理是项目和企业全过程、全周期相互联动的系

统管理，主要包括大商务体系的顶层设计、体系建设、人才

队伍建设、目标管理、商务管理策划、方案优化等工作内容，

以及相互联动机制，其中商务管理策划又包含标前、工前、

工中、工后、决算等管理内容。

大商务管理较传统成本管理的不同点，突出表现为：“效

益为先”、“链条外延”、“系统联动”。

在效益为先方面。大商务管理是从项目承揽阶段到竣工

结算阶段的全过程创效活动，将效益作为一切管理行为的出

发点，是崇尚价值创造的一种企业文化。

在链条外延方面。大商务管理较传统的成本管理，增加

了标前策划、投标报价、合同谈判、履约策划、目标管理、

设计优化、方案优化、核算分析以及风险控制等内容。

在系统联动方面。大商务管理强调通过多专业协同、业

务横向联通、各层级上下联动，最终实现成本效益的最大化。

二、大商务体系的构建

（一）明确各级管理定位（规划发展部主责，相关部门

配合）

局总部是项目管理的监管层，履行“法人管项目”的监

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管责任；立足于建体系、搭平台、定标准、管红线、给服务

等基本职能，健全完善项目管理体系、制度体系和运转机制；

构建信息化管控平台，监控项目运转状况，并及时预警；组

建项目成本价格库、指标库、典型案例库、管理成果库等知

识平台，搭建关键资源要素平台，统筹资源的集约管理；构

建项目标准化管理体系及评价标准，规范项目管理秩序，加

大重点事项监控力度、强化红线管控，赋能项目，为项目提

供全方面支持服务。

子分公司是项目管理的主责层，是项目履约的责任主体，

是生产要素资源配置中心、方案解决中心、支持服务中心，

立足定目标、配资源、强支撑、细监管、严考核；明确工程

项目管理目标，与承包团队签订承包责任书；强化对项目“事

前、事中、事后”的策划，统筹调配项目资源，提供强有力

的后台服务支撑；细化项目过程管控，强化红线标准实施，

对项目进行动态管控，提高监管精准度；坚持契约精神，分

清管理责任，严格对照承包责任书开展考核，并及时兑现。

项目经理部是管理的执行层，重在“抓责任、强落实”，

立足于干项目、履好约、强管理、抓落实、提效益；锚定项

目安全、质量、工期、环保、信誉、效益、现金流等指标，

全面实施“责任施组、责任收入、责任成本、责任利润”四

个责任管理，落实“两管两创”和“五本书”要求，管好、

干好、干优项目，完美履约。

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（二）构建三级管理体系（商务管理部、人力资源部主

责，相关部门配合）

局总部商务管理体系：一是将局成本管理部更名为“商

务管理部”，在原有职能的基础上，增加大商务管理统筹协调

职能和项目标前报价策划、商务策划、竣工结算策划、工程

造价政策以及相关课题研究等职能。二是根据大商务管理的

需要，适当调整优化局商务管理部内设机构和人员配置。

三级工程公司商务管理体系：一是子分公司配置总经济

师岗位，分管领导全面负责公司有关标前联动、收入管理、

成本管理、工程造价管理、招采管理、合同管理、以及目标

管理等商务工作，明确总经济师人选应从优秀商务管理人员

中选拔。各子分公司对没有足够时间精力、不懂业务管理、

不在工作状态的分管成本领导，要及时进行调整。二是子分

公司设立或将成本管理部（工经部）更名为商务管理部，同

步增加相关管理职能，适当增加定员。三是局委托投资运营

公司，将公司内现有的造价工程师资源进行整合，成立工程

造价咨询机构，并负责日常管理工作。其主要职能是服务于

全局工程总承包项目和投资项目的投资控制、概预算编制与

审核、工程量清单固化、指导项目审计审价工作。造价咨询

机构逐步实行内部市场化运作，具备条件时进行工商注册登

记。

项目经理部商务管理体系：一是项目层面设立商务经理

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岗位，按项目部领导班子副职岗位设定，其岗位工资、绩效

工资系数比照项目总工程师，赋予商务经理统筹协调项目合

同谈判、商务策划和合规、收入、成本、招采、合同、结算

管理，以及成本核算分析等职能。二是原则上区域经理部或

区域分公司设立商务经理1名，所属区域内的其他项目部不