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某某工程某局大商务管理体系建设方案
一、大商务管理的范畴
大商务管理是项目和企业全过程、全周期相互联动的系
统管理,主要包括大商务体系的顶层设计、体系建设、人才
队伍建设、目标管理、商务管理策划、方案优化等工作内容,
以及相互联动机制,其中商务管理策划又包含标前、工前、
工中、工后、决算等管理内容。
大商务管理较传统成本管理的不同点,突出表现为:“效
益为先”、“链条外延”、“系统联动”。
在效益为先方面。大商务管理是从项目承揽阶段到竣工
结算阶段的全过程创效活动,将效益作为一切管理行为的出
发点,是崇尚价值创造的一种企业文化。
在链条外延方面。大商务管理较传统的成本管理,增加
了标前策划、投标报价、合同谈判、履约策划、目标管理、
设计优化、方案优化、核算分析以及风险控制等内容。
在系统联动方面。大商务管理强调通过多专业协同、业
务横向联通、各层级上下联动,最终实现成本效益的最大化。
二、大商务体系的构建
(一)明确各级管理定位(规划发展部主责,相关部门
配合)
局总部是项目管理的监管层,履行“法人管项目”的监
1
管责任;立足于建体系、搭平台、定标准、管红线、给服务
等基本职能,健全完善项目管理体系、制度体系和运转机制;
构建信息化管控平台,监控项目运转状况,并及时预警;组
建项目成本价格库、指标库、典型案例库、管理成果库等知
识平台,搭建关键资源要素平台,统筹资源的集约管理;构
建项目标准化管理体系及评价标准,规范项目管理秩序,加
大重点事项监控力度、强化红线管控,赋能项目,为项目提
供全方面支持服务。
子分公司是项目管理的主责层,是项目履约的责任主体,
是生产要素资源配置中心、方案解决中心、支持服务中心,
立足定目标、配资源、强支撑、细监管、严考核;明确工程
项目管理目标,与承包团队签订承包责任书;强化对项目“事
前、事中、事后”的策划,统筹调配项目资源,提供强有力
的后台服务支撑;细化项目过程管控,强化红线标准实施,
对项目进行动态管控,提高监管精准度;坚持契约精神,分
清管理责任,严格对照承包责任书开展考核,并及时兑现。
项目经理部是管理的执行层,重在“抓责任、强落实”,
立足于干项目、履好约、强管理、抓落实、提效益;锚定项
目安全、质量、工期、环保、信誉、效益、现金流等指标,
全面实施“责任施组、责任收入、责任成本、责任利润”四
个责任管理,落实“两管两创”和“五本书”要求,管好、
干好、干优项目,完美履约。
2
(二)构建三级管理体系(商务管理部、人力资源部主
责,相关部门配合)
局总部商务管理体系:一是将局成本管理部更名为“商
务管理部”,在原有职能的基础上,增加大商务管理统筹协调
职能和项目标前报价策划、商务策划、竣工结算策划、工程
造价政策以及相关课题研究等职能。二是根据大商务管理的
需要,适当调整优化局商务管理部内设机构和人员配置。
三级工程公司商务管理体系:一是子分公司配置总经济
师岗位,分管领导全面负责公司有关标前联动、收入管理、
成本管理、工程造价管理、招采管理、合同管理、以及目标
管理等商务工作,明确总经济师人选应从优秀商务管理人员
中选拔。各子分公司对没有足够时间精力、不懂业务管理、
不在工作状态的分管成本领导,要及时进行调整。二是子分
公司设立或将成本管理部(工经部)更名为商务管理部,同
步增加相关管理职能,适当增加定员。三是局委托投资运营
公司,将公司内现有的造价工程师资源进行整合,成立工程
造价咨询机构,并负责日常管理工作。其主要职能是服务于
全局工程总承包项目和投资项目的投资控制、概预算编制与
审核、工程量清单固化、指导项目审计审价工作。造价咨询
机构逐步实行内部市场化运作,具备条件时进行工商注册登
记。
项目经理部商务管理体系:一是项目层面设立商务经理
3
岗位,按项目部领导班子副职岗位设定,其岗位工资、绩效
工资系数比照项目总工程师,赋予商务经理统筹协调项目合
同谈判、商务策划和合规、收入、成本、招采、合同、结算
管理,以及成本核算分析等职能。二是原则上区域经理部或
区域分公司设立商务经理1名,所属区域内的其他项目部不
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