执行力的考核及评估.pdfVIP

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个大公司和小公司的经营战略往往是小异的。也就是说无论是大公司或者小公司都可能有一

套属于自己原于实际而且又非常理性的战略套路。但为什么最后的成效确实似是而非，画皮

难画骨呢？他们在最后的执行环节上出了问题。所以我们可以毫不夸地说，一家公司与竞争

对手的区别，不在于企业高层战略，而在于它最后的执行能力。执行力关系到企业竞争力的

强弱！

A.沟通

沟通是前提。

这里有一个很俗的概念，既SMART原那么。所谓SMART原那么，即是：1。目标必

须是具体的〔Specific〕；2。目标必须是可以衡量的〔Measurable〕；3。目标必须是可以到

达的〔Attainable〕；4。目标必须和其他目标具有相关性〔Relevant〕；5。目标必须具有明

确的截止期限〔Time－based〕。

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益

可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行

更顺畅！

B.协调

协调是手段。

协调部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率

不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在

书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。

这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能到达事半功倍的效果！

C.反响

反响是保障。

执行的好坏要经过反响来得知。市场被动反响或者市场主动调研。而反响得来的效用可

以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场

占有率等情况，以趋利避害！

D.责任

责任是关键。

企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上

形成一种下进展的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩

效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力

等主客观方面来评价个体执行能力。

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具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储藏人才培养等，同时实行一定比

率淘汰制。用大棒加萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

E.决心

决心是基石。

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管

理执行这个方面！

成功就象一扇门，如果战略这把适宜钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把

钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门翻开

改善沟通是执行力流程中的关键

让适宜的人做适宜的事

制造危机，激发员工的执行力

讲究实绩、注重实效，奖罚清楚

强有力的查核是推进企业执行力的锐利武器

妥善处理绩效差的人，让企业的执行流程真正通畅起来

管理者在选聘人员时要着重衡量其执行能力

用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处

树立明确的目标，确定执行力的方向

从“问题解决者〞转换为有执行力的“管理者〞

通过授权深化执行力

优胜劣汰制度创造超一流的执行能力

执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功

从安康的执行心态出发

快速行动是决定执行力成败的重要因素

没有好的执行力，再好的决策，也只是一个良好的愿望而已

让流程说话，流程是将说转为做的惟一出路

奖励有执行力的员工，是增强企业执行力的有效手段

了解自己的企业及员工是提升企业执行力的有效途径

执行者的背后是管理者的有效监控手段

领导要以身作那么，带头执行

培养员工，使其不断地进步，从而最终提高执行力

讲究实事，使执行落到实处

一个再好的工程，如果没有适宜的人做，最好还是放弃它

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