ERP与业务流程重组.pptVIP

三、业务流程重组的实施过程从实施方式的角度，可以把BPR分成两种:一种是革命式的休克疗法:强调“根本性”和“彻底性”的再思考和设计一种是渐进式的改良法:倾向于结合企业的具体发展阶段，结合全面质量管理等管理方式，采取渐进的流程优化法，选择营销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行改革，改革范围也是从局部试点到全面推广。三、业务流程重组的实施过程成立组织:要成立一个有权威、业务经验丰富的改革组织制订计划:要分析现行业务流程，确立需要重组的业务调查研究:对流程深入研究，可以编制有关“业务流程与岗位职责调研”的问卷流程设计流程评审实施流程重组业绩评估流程设计基本原则:ESIAE（Eliminate）清除:清除部分冗余的流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率；S（Simplify）简化:将原来繁琐的、庞杂的作业任务，去繁就简，强化关键作业；I（Integrate）整合:将原来几种分散执行的作业任务，压缩成一个流程作业任务；A（Automate）自动化:通过信息技术手段，优化改进传统的业务流程比如汽车保养流程:顶起车辆、润滑工作、调换轮胎、更换机油、放下车辆、清洁打蜡。以往的通常流程为福特汽车公司的北美公司财务会计部有500多人职工,后来运用办公自动化把人数缩减为400人。而美国马自达公司的财务会计部只有5人。虽然福特北美公司的规模是马自达公司的16倍,但是财务会计人数却是马自达公司的80倍。福特北美公司发现财务会计的大量工作都花在审核来自供应商的发票和来自采购部的订单副本、验收部的验收单这两样单据是否相符。只有三样单据吻合时,财务部才会付款。见图公司应用信息技术加以流程改造,采用数据库自动地核验数据,最终使员工的人数下降到125名。四、变革管理如何看待阻力为了企业在全球竞争中持续生存和发展，只能勇于积极地面对改革，而不是消极回避。如何管理变革已经成为现代管理的一个重要课题。变革管理的一个重要任务是克服阻力:主要是旧的顽固习惯和知识更新迟缓。四、变革管理要克服阻力必须有三个条件:对现有流程状况普遍不满意，有改革的愿望；对新的流程认可程度高，愿意接受新的流程；有足够的知识实现向新的流程转变。四、变革管理值得参考的变革要领变革要有切实、宏大的远景目标；有积极投入的领导梯队；有严格明晰的项目管理；要获得各利益方的鼎力支持；需要进行企业能力和文化的改善；必须有配套的软件、硬件支持。四、变革管理GE公司对变革的看法:变革要主动和超前；到了不得不变革的时候已经太晚了；任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离；不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会。杰夫·伊梅尔特与通用电气通用电气公司（GeneralElectricCompany）世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。2010年《财富》杂志世界500强第13位。现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。杰夫·伊梅尔特（JeffreyR.Immelt）2000年11月被任命为通用电气公司(GE)总裁兼候任董事长,并于2001年9月正式接替杰克·韦尔奇出任通用电气第9任董事长兼首席执行官。“我希望等我离开通用电气公司时,它会变得更伟大。”“伟大的领导者会推动变革。”“领导者要推动变革。那就是你的任务。”合工大管理学院ENTERPRISERESOURCEPLANNING**旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理ERP系统由循环盘点取代，要求货物现存量“日清日结”，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，ERP则可变“结果管理”为“过程管理”。ERP系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。ERP仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到ERP对过程及时控制的作用。*teachablepointofview*第八讲ERP与业务流程重组本章内容一、业务流程重组的概念二、为什么要进行业务流程重组三、业务流程重组的实施过程四、正确处理ERP和BPR的关系五、BPR与政府流程再造一、