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有效评估培训效果

培训界有一句话，培训要上接战略，下接绩效，也就是说，培训的最

终目的是改善绩效，但根据吉尔伯托BEM绩效模型，影响绩效的主要分

为技控和人控两大部分，技控主要是环境因素，包括信息、资源、激励

等，占比75%左右；

人控主要是个体因素，包括技能、潜能、态度等，占比25%左右，而

培训主要针对的是人的知识和技能，一方面，根据BEM模型，培训对于

绩效结果改善影响占比较低，大约10%左右，相当于大海捞针，对培训评

估提出很大挑战；

另一方面，从操作层面上讲，绩效的改善到底是哪些因素影响的又很

难测量，所以也就造成了培训效果难于评估的困境。

柯氏四级评估模型在实际应用中存在的误区

柯氏四级培训评估模型由国际著名学者唐纳德·L·柯克帕特里于1959

年提出，柯教授把评估分为反应、学习、行为和成果四个层级，目前是世

界上应用最广泛的培训评估工具，对于指导培训组织者进行效果评估起到

了不可替代的作用，但在实际应用中也会存在一些误区：

反应评估：主要通过被培训者的满意程度来评估培训效果。在实际操

作中，基本是培训结束后给学员发放调查问卷或线上调查，让学员从培训

内容、讲师表现、培训组织、后续应用等方面进行打分，满分一般为10

分或5分，综合满意度90%以上，认定培训效果较好。反应评估主要反映

学员整体感觉，而这种感觉带有很强的主观性，它只是培训真正取得成效

的一个基础，在实际应用中要特别注意，一是最好是培训结束后立即进行

评估，二是防止因老师演讲水平较好，而实际内容一般，结果评估分数很

高的现象。

学习评估：主要是测量学员的学习获得程度，通常在培训结束时通过

考试的方式来进行评估，以成绩作为评估的结果，但在实际应用中也会存

在几个误区：一是以考代全，不管什么培训，都用考试方式进行评估，考

试更适用于知识类的评估，对于其他类培训是不恰当的；

二是认为考试结果即代表最终培训效果，考试结果只是从一个侧面反

映知识掌握的程度，但能否取得最终的效果，同时还要看知识的应用程

度。

行为评估：主要是评估学员行为因培训改变的程度，这个层级评估主

要依据是学员正确的行为产生正确的结果，从这一方面讲，行为评估的结

果对培训项目的成败是非常重要的。但在实际运用中也存在两个误区：一

是因为学员行为很难测量就不去测量，而用评估人的主观感觉代替；

二是以偏概全，用极少量的人代替全部，一般行为评估比例至少要

30%以上，才能基本反映培训的效果。

成果评估：主要是评估培训产生的经济效益或实际绩效，比如节约了

多少成本、合格率提升了多少、班产提高了多少等等，这是最后一级评

估，也是难度最大的评估，在实际应用中，最大的误区在于逻辑不清，比

如某企业组织了一项如何提升班产“”的培训，培训结束后经过跟踪分析，

班产也确实提升了不少，培训组织者就把这个班产提升的幅度作为最终的

评估结果，后来经过仔细查证，原来班产提升的主要原因是模具改进，与

此次培训关系不大，所以成果评估要特别注意培训与成果之间的因果关

系。

几种新的评估方法探索与实践

●直接上级访谈法

对态度、理念或行为类的培训，用书面测试评估不是很合适，用行为

评估难度较大，笔者在实践中，对于这类项目用直接上级访谈法取得了较

好的效果。培训结束后，由培训组织者将学员学习的情况及时反馈给直级

上级，并通知他重点关注学员哪些方面的转变。培训结束后一个月左右，

进行访谈，访谈前要制订访谈计划，明确访谈时间、地点、内容，提前发

给负责人进行确认。在访谈过程中，先与负责人再次确认本次培训的目

的，然后先由负责人填写一个简单的问卷，然后针对问卷由培训组织者进

行访谈和确认，重点了解培训前后学员态度、行为的转变情况，最后让负

责人谈下对这次培训总的评价、对后续培训的需求及改善建议。因此，相

比学员的满意度评估，直级上级的满意度显得更为重要，也更加有效。

●实践项目答辩法

对于工具、方法应用类培训项目，可以考虑采取实践项目答辩法进行

评估。在培训结束后，对实践项目作业要求进行讲解，可配套一些模板，

让学员结合工作实际确定项目，并把所学的工具和方法进行应用，最后输

出结果。项目的周期一般是1—3个月，项目完成后，由直接上级或项目

的实施部门进行相关数据确认，确认后，学员把PPT发给培训组织者。由

培训组织者组织学员进行答辩，每