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华为公司多元化激励TUP（时间单位计划）

TUP很简单，为什么要TUP却很不简单

古往今来，物质激励的兑现方式从时间维度上可分为二

种，一种是即时兑现，另外一种就是延期兑现。一般而

言，劳动方式越简单，即时兑现就越普遍，如劳务工、

操作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动，其价值

认可与兑现的时间就愈加长远，大多需要采取短期与中

长期结合的方式支付总报酬。如科学家、艺术家、设计

师、高级管理者等等。诺贝尔奖就是延期兑现的一种经

典范例——验证价值后的杰出贡献奖。艺术家梵高就更

有意思了，其真正的价值兑现居然会是在身后许多年。

TUP(TimeUnitPlan)——时间单位计划，即现金奖励型

的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种，除了分

配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉

及所有权性质的股票没有任何关系，更接近于分期付

款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N

年中逐步兑现。华为采取的基本模式为：假如2014年

给你配了5000股，当期股票价值为5.42元，规定当年

（第一年）没有分红权。

2015年（第二年），可以获取5000*1/3分红权。

2016年（第三年），可以获取5000*2/3分红权。

2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。

2018年（第五年），在全额获取分红权的同时。还进行

股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年你

能获取的回报是：2018年分红+5000*（6.42-5.42）。同

时对这5000股进行权益清零。

可以看出，华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四

年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之

外，还可能获得5年中股本增值的收益。

实际上，TUP在国际上已经非常成熟，毫无创新可言。

但是，分析华为原有长期激励方案的执行效果就会发

现：实施TUP只是表象，其背后的确另有玄机。

长期激励是一把锋利无比的双刃剑，华为绝不

会长期沿用一种模式

比尔.盖茨曾经说过：激励不难，难的是持续激励。华为

从1990年吃长期激励的这只螃蟹，率先实施内部集资

股，之后华为长期激励模式经历了四次重大变革。目前

依然采取的虚拟受限股，是从2002年开始正式实施，已

经沿用了13个年头。随着实施时间的积累和企业生存环

境的变化，这种模式的弊端也逐渐增大，到了必须“做手

术”的时候了。

全球化的华为，必须解决外籍员工的长期激励问题。现

行的“虚拟受限股”，具有浓厚的中国特色，不能得到所

有国家一致的法律认可，导致华为在激励模式上无法与

国际接轨，不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳，也

会对华为人才全球范围的有序流动带来障碍。

随着时间的推移，老家伙们躺在股票收益上混日子的问

题，也到了非收拾不可的地步。众所周知，与互联网新

贵们相比，华为的工资和奖金并没有任何优势。就物质

回报而言，虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东

西，特别是那些2000年之前就加入公司的老八路，他们

的工资和奖金就只是零花钱，买房子、移民、子女教育

等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分人，要

么已经失去了继续奋斗的动力，要么不再具备与时俱进

的能力，成为了典型的“食利者”阶层。由此导致内部分

配的严重不公，背离了华为“以长期奋斗者为本”的核心

价值观。从2007年开始，华为就在不断清理这些历史

遗留问题，但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷，这个

老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的

时候的分配问题”，始终没有得到“根治”。

2004年，华为开始实施提前退休政策，当时规定工龄满

八年，年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以

不用退股办理退休手续。其用意相当不错，既腾出许多

中高级位子，解决了新老接替的一大障碍，又能让退休

员工老有所养，顾及到了他们“扛过枪、渡过江”的历史

性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大，公司每

年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大，不断地

摊薄了在职员工的贡献收益，这个沉重的历史包袱必须

逐步卸载，也就是要解决“拉车的和坐车的人的分配公

平性问题”。

自2003年开始，华为最大的人才流失去向就是以腾讯为

首的互联网企业，单腾讯一家就挖走了数千名骨干，其

中的一个重要原因就是给钱多多。面对BAT（百度、阿

里、腾讯）等互联网公司祭出