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动荡年代的管理（德鲁克）

一、管理基本要素

1．根据通货膨胀调鳖数据

在通货膨胀期间，数字的确欺骗人。大多数管理者知道，然而到目前为止几乎还没有人想到

去纠正由通货膨胀造成的错误信息。其实我们只需要根据通货膨胀而调整销售、价格、库

存、应收款项、固定资产及固定资产的折旧、还有利润等等数字，不要求完全精确地调整，

但是要求在一个合理的、可能的范围之内进行调整。

大多数国家和绝大多数公司的管理者们不根据通货膨胀进行调整的一个原因是，他们相信通

货膨胀只是一种短暂的现象。另一个原因是政府不肯接受通货膨胀的事实。

不根据通货膨胀进行调整是懒惰的行为，是不负责任的。动荡年代的管理者必须从根据通货

膨胀对企业的数字进行调整开始。

2．为增强清偿能力和财务实力而管理

在动荡年代里，企业的清偿能力比企业的收益更重要。一个企业只要有足够的现金周转量和

财务实力，便能够以长期的低利润、低收益生存下去，反之不行。

在动荡年代里，资产负债表变成了比只显示利润与亏损的财务报表更为重要的依据。企业对

于销售量和市场地位的考虑、对革新和利润的考虑，必须和对于财务实力、清偿能力和资金

周转的考虑保持平衡。清偿能力本身并不是企业所追求的一个目标，但在动荡年代里，它变

成了一个必要条件、一种生存需要。

3．管理生产率

要提高资源生产率，必须对四种关键的资源进行不断地。系统地、认真地管理。这四种关键

资源是：资本、物质资源、时间和知识。我们必须u地对这四种资源进行单独的、不同的管

理。对所有机构来说，四种主要资源中的三种--资本。时间和知识都是一样的，这三种资源

是全世界通用的。但第四种资源，即物质资源，对不同的机构就有着很大的差别。

4．知识工作者的生产率

有才华的知识工作者具有很大的生产率潜力，但同时他们也具有很高的知识成本。所以要管

理人的生产率，特另是管理有才华的知识工作者的生产率，主管人员必须了解这些人的工作

任务是什么。指派控制是管理的关键。

首先，它要求我们了解每个人的特长。其次，指派控制要求我们尽可能地把知识与作者指派

到能够使他们的长处创造出成绩的岗位上。

5．企业的滞留成本和利润假象

管理基本要素要我们在今天去为企业挣明天的滞留成本。一个不能挣得明天的滞留成本的企

业是注定要衰败和消亡的。所谓滞留成本并不是指未来成本，而是指企业现在承担的花

费，但要以后才偿付的成本。

利润实际上只是一个会计上的错觉，除了极少数的政府垄断以外，根本就没有利润，只有滞

留在企业中的延付成本。

二、为明天而管理

1．集中资源于成果

在动荡年代里，企业必须保持精简的机构，同时控制资源的分配，将资源集中起来。行使分

派控制权和集中资源要有两个预算：一是为已经在干的事情所作的营业预算；二是计划想要

进行的、带有风险性的机会预算。前者是凑和能行的，后者是完善化的，即每一次努力

和花费都以能够获得最高的资本回收率为基础。

要做到集中资源于成果之上还需要系统地致力于一种我称之为整体重量控制的管理手段。

就是指为了实施每一项新的努力而抛弃一项不那么有希望或者不那么有生产力的努力。

2．摆脱明天的困扰

大多数服务机构的管理人员，都不肯接受这样一个观点：成长总是意味着自觉抛弃已经获得

的成绩。许多企业管理者将他们的产品、服务、活动看成是好工作、道德职责或是尽善

尽美的好东西。

3．对经济增长进行管理

由企业资源的总生产率的综合提高而导致的任何增长都是健康的增长，应当促进和支持；只

是数量增多，而没有创造更高生产率的增长是脂肪；导致生产率下降的数量的增长是有害

的。

4．对创新和变化的管理

在动荡的年代里，经济上的新陈代谢肯定要加快，但是，以创新为宗旨的大公司仍将处于有

利地位，因为它们拥有在当前的技术和市场条件下进行创新所需要的人力资源和资本。

5．明天的经营战略

在动荡年代里，明天并非今天的继续，需要人们推测的恰恰是一些非常事件。非常事件是无

法计划的，然而，它们是可以预见的，人们可以制定明天的战略，以预见哪些领域将会发

生最大的变化。

战略决策的关键之一是何时及如何实行产品多样化。当一产品或生产线仍然对路时，如果过

早决定产品转型，就可能危及企业的领导地位，而如果等待过久，又会影响企业的生存。

6．管理人员的记分卡

管理效益在很大程度上是指为今天的企业的未来作好准备，这正是衡量管理效益，或至少对

其进行评价，所最要紧的工作，尤其是在动荡年代。

一个企业的未来主要由当前的四个领域的管理效益所构成。其中每一领域都能反映管理部门

的平均工作水平。这四个领域是：资本分配效益、人事决策效益、创新效益和战略效