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培训效果的评估

培训效果的评估

--明阳天下拓展培训

培训作为人力资源管理的大职能之一，在企业中所起的作越来越

明显，许多知名企业或跨国企业乐此不疲，并获取了预期的收益。但

是，面对不菲的培训费用，我们又该如何评估培训的效果？怎么转化

培训的效果？这是一个令人力资源经理困惑的难题！

一、从培训的目的或目标来评估，合理评判员工阶段绩效

通常情况下，企业都是在上年度年底或下年度的年初制定年度的

培训计划，并明确培训的目标、培训的方式、培训费用预算等内容。

值得注意的是，在制定培训计划时就要明确培训效果评估的方式。当

培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。常见的

评估方式有：

现场评估法：培训结束后，针对培训活动的内容、讲师授课技巧、

课堂气氛、组织工作等进行现场答卷(表格附后，仅供参考)。由于这

种评估方式是封闭式的结构化问卷，简单实用，所以得到了各个企业

的广泛应用。现场评估法的优点是简便省事，不会因为评估工作给学

员带来麻烦；可以在很短的时间内将本次培训的效果给出评价，学员

一般会积极给予配合。不过这种方法往往不能真实反映学员的学习效

果，大家只是凭借现场学习的第一感受，给出自己的评价，尤其是现

场气氛的影响或周围学员的干扰，会左右最终的评估结果。另外，这

种评估方式一旦采用过多，会使学员的填写内容愈加流于形式，评估

结果更加偏离客观真实的情况。令人担忧的是，许多专业的培训公司

也大多采用这种办法，并为企业提出培训评估的结果报告。由于受利

益的驱使，自然或不自然地误导了企业培训主管的路，直接扮演了使

得培训效果评估愈加空虚的角色。

建议：适当采取这种简便的方式。常用于对外部聘请的讲师、授

课时间在一天之内、普及性的或是讲解后能马上应用的、需要据此支

付培训费用的课程。培训课时超过一天，课程较难以掌握，需要领会、

再学习的，最好不要采用这种方式。

阶段评估法：培训结束后，由培训主管和参加学习人员所在部门

的主管，对受训人员进行培训效果的阶段性评估。一般要进行至少2

个阶段的评估，最后进行综合分析，提出建议。

评估的办法是：

1.短课时培训：对课时在2天之内的培训，采用短周期评估，即

第1周结束后效果评估，之后再在第3周进行评估，第5周进行第3

次评估，总共进行3次，用时需要1.5个月。评估维度包含目标所涉

及的方面，并适当延展，如“沟通技巧培训”，一般需要1天的时间，

讲师会把沟通的定义、原理、技巧等教给学员，还会现场教练沟通的

技巧。学员学习后，一些内容可能立竿见影，但是由于受生活习惯、

企业文化等的影，沟通的障碍需要一个过程才能最终解决，有些甚至

是难以解决的。比如，一个作风较为官僚的公司，等级观念严重，沟

通困难自然存在。这时，短周期评估就十分必要。

2.长课时培训：对课时较长，一般在3天以上的培训，应该采取

长周期评估，即第1个月结束后进行效果评估，在第2个月、第3

个月后再进行评估，共进行3次，需时3个月。对脱产学习1个月以

上的，一般是系统学习某方面（专业领域）知识的，最好采取长周期

评估。通过设定评估主题，进行全面或有目的性的评估。如我们可以

与部门合作，设定某个项目，让受训学员在指定的时间内完成。也可

以长期跟踪受训人正在做的某个项目，与先前的工作质量与效率进行

比较，并给出结论。

优点：该方法的优点是能够更加准确地评估受训人的培训效果，

信度增大。同时，能够与受训人保持较长时间的沟通，准确把握受训

人的转变过程，了解培训课程设置的合适性等，为后期的再培训提供

了准确的依据。缺点是，周期太长，需要部门之间的配合，管理成本

大。

建议：对后备骨干管理人员、技术骨干人员采用这种较长时间的

培训，并进行阶段评估的办法。对一般的人员不要采用这种办法，否

则，会增加人力资源部门的工作负担，最终提升管理成本。采用这种

办法进行评估时，对后备的骨干管理人员，可以采取类似竞争上岗、

主题案答辩的方式进行效果评估。对技术骨干人员，采用委任其项目

主持（项目经理），或者难题攻关等方式，考察其培训的效果。

闭卷考试法：类似学校的闭卷考试活动。目前，大部分企业在采

用考卷办法时往往是开卷考试，互相抄袭，失去了培训本身的意义，

且培养了员工弄虚作假的习惯或风气，最终使人力