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公司全面预算管理规则
为了推动公司全面预算管理的实施,体现以市场为主
导、以提高经济效益为核心、强化财务管理基础为目的管理体制,
按照全面预算管理理论与模式,根据集团公司的实际情况,制定本
制度。各分公司、全资子公司、控股子公司、部门应严格遵守并认
真执行。
第一章总则
第一条、全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经
效益的先进而科学的一种管理方法。本制度旨在保证全面预算管理
的顺利运行。
第二条、集团公司预算管理规则是推行全面预算管理活动的实质,
各事业部及部门可依据具体制定各自的预算管理办法,并具此合理
确定各企业的“预警线”。
第三条、本制度的主要内容包括:总则、组织机构、预算体系、
预算编制、预算控制与差异分析、预算考评及附则七部分。
第四条、集团公司全面预算管理的预算期为每个会计年度即公
历1月1日至12月31日止。
第五条、本规则的编制原则:必须坚持以“资金平衡为准绳”的
原则,坚持“自上而下”和“自下而上”的协调发展原则。
第六条、集团公司全面预算编制按内容分类,分为业务预算、财
务预算、资本预算。
第二章组织机构
第七条、全面预算管理的组织机构包括董事会、预算编制中心、
及预算责任中心。(各事业部副总及部门负责人)
第八条、董事会是实施全面预算管理的最高管理机构,以预算会
议的形式审议各预算事项;预算编制中心为处理全面预算、管理日
常事务的职能部门;预算责任中心负责编制本级预算草案及批准预
算具体实施。
第九条、预算责任中心以企业或部门的组织机构为基础,是根
据所承担的预算责任划分的,一般分为投资中心、利润及销售收入
中心、成本、费用中心。集团公司为投资中心;事业部为利润和销
售收入中心;各分厂、部门为成本、费用中心。
第十条、董事会及预算管理中心的管理职责为:
一、董事会对预算管理的职责
1、审议通过有关利润及销售收入管理的政策、规定、制度等;
2、组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润及销售收入的
确定进行审核;
3、审议通过目标利润、销售收入、预算编制的方针和程序;
4、审查整体预算方案及各部门编制的预算草案,并就必要的改
善对策提出建议;
5、在预算编制和执行过程中,对事业部与部门、部门与部门之
间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调;
6、将经过审查的预算进行表决,董事会通过后下达正式预算;
7、对预算与实际比较的定期预算予以审查、分析,提出改善的
措施;
8、根据需要,就预算的修正进行审议并作出决定;
9、对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。
二、预算编制中心职责
1、传达编制预算的方针、程序,具体指导各事业部、部门预算
方案的编制;
2、根据预算编制方针,对事业部、部门的预算草案进行初步审
查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算草案,一并报董事会
审查;
3、在预算的执行过程中,监督、控制各事业部、部门的预算执
行情况;
4、每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和预算差异分析
报告,交董事会审议;
5、遇有特殊情况时,向董事会提出预算修正建议;
6、协助董事会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
第三章预算体系
第十一条、预算管理体系是全面预算管理的载体。它主要包括:
(1)预计利润表;(2)销售预算;(3)销售费用及管理费用预算;
(4)生产预算;(5)直接材料耗用及采购预算;(6)直接人工及
其他支出预算;(7)耗用其他材料预算;(8)制造费用预算;
(9)现金预算;(10)资本性支出及资金筹措预算;(11)财务费
用预算;(12)部门费用预算;
第四章预算编制
第十二条、预算编制是实施全面预算管理的关键环节,编制质量
的高低直接影响预算执行结果。第十三条、预算编制的依据应包括:
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