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供应商管理的建库、评估、培育

A企是跨区域多项目发展的房地产开发企业，在供应商选择上常常遇到这样一个问题：一家供应商在上一个项目中评价极差，

甚至被列入黑名单，结果却在下一项目的招标中中了标，甚至签订了合同。其实，这是很多房地产企业在供应商管理上面临的一

个共通问题。为何一家被列入黑名单的供应商能在下一个项目中“死而复生”？这不得不提房企供应商管理面临的三大挑战之一

一一缺乏与供应商交互过程的沉淀。

良好的供应商管理是房企追求项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。可以说，供应商资源已经成为开发商的“竞

争性”资源，管理供应商的能力已经成为开发商的核心竞争力之一。但目前开发商在供应商管理方面却面临三大挑战，除了上述

A企案例提到的缺乏与供应商交互过程的沉淀之外，还在于缺乏有效的供应商评估体系、缺乏对供应商能力的培育。针对这三大

挑战，以下将分别解析应对之道。

一、建库：搭建规范统一的供应商库，实现与供应商交互过程沉淀

房企缺乏与供应商交互过程的沉淀，致使每次招标都需要进行资格预审，导致整个采购周期漫长、效率低下。随着众多地产

企业开始跨区域扩张，优秀稳定的供应商已经成为其快速成长的核心支撑要素，而规范、统一的供应商信息库是供应商管理的基

础。

1.信息库搭建两大原则：整合与细分

供应商资源库主要是指通过各种方式收集并沉淀供应商的基础资料，其内容包括企业基础信息、经营信息以及产品服务信息。

供应商信息库的搭建要遵循两大原则：一是整合。保证供应商信息的完整性，包括注册、评估、招投标、合约、付款等多维度信

息的整合；二是细分。实现以供应商、产品服务、价格三个核心维度的细分，以供采购决策。

2.供应商类别划分与责任归属

供应商的基础信息按照其所提供的“产品与服务的类别”来进行分类管理，可将供应商分为咨询服务类、勘察设计类、工程

施工类、材料设备类，另外还有一些特殊类别，例如政府机构类供应商。

针对不同类别的供应商，其信息收集的责任部门也不一样。各职能部门根据自身专业情况，分别参与相关

专业供应商的基础资料管理、资质评估、现场考察和履约评估等，具体如表1所示。

表1供应商类别切分与责任归属

3.阶梯式发展思路，有序补充供应商资源

处于不同发展阶段的企业对供应商的需求是不一样的，比如A企十几年来一直在广州发展，现逐步向外扩

张，目前已发展到上海，那么其需要的是更多的上海当地供应商；而B企原先一直是做住宅，现在逐步拓展商

业项目，那么其需要的是更多商业领域的供应商。另外，房地产开发领域的供应商按专业细分少说也有几百类，如此大体量不可

能在短时间内积累，因此我们建议根据企业发展阶段，采用“短期、中期、长期的阶梯式发展”思路，有序地补充供应商资源。

首先，短期应依据次年招标计划，定向补充供应商。短期供应商资源补充即根据次年重点招标计划，进行供应商资源整体规

划：哪些供应商需要招标？有没有现成的供应商资源？是否能够满足最低入围数量的要求？如果不足就需要去寻找和考察，定向

补充供应商资源，满足短期（年度）的招标计划。

其次，中期应盘点储备缺口，填补最低入围数量。一般企业在招标时，对入围供应商有一个最低数量限制，比如B企要求最

低入围单位数量）2N+1（N为标段数）。中期供应商资源补充，就是按区域或城市对现有的供应商资源库按类别进行盘点，如果

合格供应商储备数量少于最低入围数量，就要定向发展，由采购部门有针对性地收集相关专业的供应商资源，提前进行资质评估

或考察。否则，一旦开始招标就变得紧急，会影响招标进程或价格谈判。

再次，长期应基于公司发展，培育战略合作伙伴。从开发商与供应商的关系来看，大致经历了四个阶段：一般的买卖关系、

稳定的供求关系、合作伙伴关系、建立战略联盟。在第四个阶段，开发商与供应商建立了非常紧密的合作关系，比如技术共享、

联合开发、战略协同等，双方进行超长期甚至是无限期合作，形成了“命运共同体”。

从目前行业的发展趋势来看，标杆企业越来越趋向于与供应商建立持续稳定的合作关系，从机会主义走向共享主义，从分散

采购走向集中采购、战略采购。通过规模化降低成本，通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质。

二、评估：通过优胜劣汰长效机制，建立有效的供应商评估体系

房企缺乏有效的供应商评估体系，常常体现在未对不同类别的供应商设定不同周期的履约评估体系，且供应商的评价过于主

观，缺乏量化指标，评价结果缺乏参考价值。与此同时，供应商管理还存在一个现象，在样板阶段