HR支持业务伙伴实用手册：6大核心抓手.pptx

HR如何有效支持业务伙伴;

就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实一直都在困扰我们：

?HR和HR管理者的生存环境堪忧；(取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停)

?HR总监下业务线后的切身感受

?每年的HR规划(发展规划、培训规划等等)成为痛苦经历

?为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军

?HR的定位；(HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员)如何定位HR的价值

?业务部门的工作和HR的结合点在哪里;

为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：问题100%源自HR自身

?不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现

?不需要HR理解管理学；需要HR理解老板

?不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做

?不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中

?不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新

?不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱

?不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单

?不需要HR做官僚；需要HR专业

?不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责

?不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理;

?系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路

?HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导;;

HR的价值：

?不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神

?战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题

?企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征

?企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持

?HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成

?HR关注核心员工和干部的能力提高;

HR的定位：

对繁琐的工作中进行思考和顿悟：

?是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你

?是战略传导的??纽环节；第一时间通过你

?变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你

?成为“专业管理”和“专业服务”机构

?成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务

?成为业务伙伴的内部专家和战友团队(因为专业，所以互补)

?成为业务实现的直接力量(不是间接力量);

借几个主要的力量：

?基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；(揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育)，注意老板的孤独性。

?什么是公司问题？5个基本问题——研讨，这五个问题自己清楚多少？--公司战略是什么？

--影响公司实现战略的现实问题是什么？

--公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？

--变革方向在哪里？

--老板的切肤之痛是什么？;

?什么是业务问题？5个基本问题

--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？

--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？

--业务的可变目标是什么？

--实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？

--业务部门主管的切肤之痛是什么？;

人力资源的战略制订和决策实施;

业务发展;

借几个主要的力量：

?借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军

?在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能

?不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者;;

?没钱赚的事不能干

?有钱赚没钱投的事不能干

?有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干

有个企业这样定义战略：;

战略是什么？---南辕北辙的故事

?战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部

?战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本

?战略需要去痛苦思考并回答关于