全面质量管理71882.pptVIP

;质量管理大师:威廉.爱德华兹.戴明（WilliamEdwardsDeming，1900.10-1993.12）;他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊:劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力……

可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。;战败后的日本,经济一片狼藉。弹丸小国,面积比美国的加利福尼亚州还小,但是人口却有美国的一半,并且几乎没有自然资源,日本人面临着生存挑战。

当然,他们的企业家也在试图做艰辛的尝试,把产品输入海外市场,但产品上的“MadeinJapan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话,因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本小村庄开厂,因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国制造)”标记。;;;此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了:他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。

1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下:“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”

;1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?》

1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的???日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案:站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。

一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。;现在,身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行,为什么我们不能?》播出后的次日,戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请,戴明来到底特律。那时的福特公司,正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击,由于一场空前严重的质量事故曝光,上下人心慌乱,被人们称为“大面积内出血”。戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。

摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法,产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。;;日本行,我们为什么不能?;第一节全面质量管理概述;一、全面质量管理的产生;一、全面质量管理的产生;;三、全面质量管理的特点;四、全面质量管理的指导思想;案例1:日本企业的质量管理;事实上在上世纪五十年代初以及之前的日本，产品质量很糟糕，可以查阅到的描述:“他们出口的玩具玩不了多久就会出现质量问题；他们出口的灯具寿命短得让人无法接受。”

最开始进行革新的是日本的通讯设备制造业，他们从美国引入了现代质量管理的概念和方法，并特别重视质量控制过程中应用的统计方法。

在日本科工联盟的宣传和推动下，日本掀起了质量管理的热潮，定于每年的十一月为“质量管理月”。

在头十年，质量管理和统计技术的应用仅限于制造和检验领域，尽管已经取得了良好的效果，但很显然，对于实现顾客满意这一主要质量目标而言，它并非充分条件。为实现这个目标，日本从60年代初开始将质量管理的概念拓展为全公司质量管理（CWQC）。;伴随着CWQC活动的深入,人们日益认识到一线工人的重要性,于是第一个具有创造性的QC小组于1962年5月在JUSE注册诞生,到90年代中期,共产生了约40万个QC小组,注册参与者超过300万人。

发轫于50年代的日本质量革命是在全公司范围内应用统计质量控制的概念和方法的结果,最终导致日本的产品质量在70年代全面追上了西方世界。

进入新世纪,去除过剩质量而“达到顾客能接受的质量门坎即可”已经成为部分企业的质量新观念。

总结半个多世