业务流程：割裂的还是连贯的.pdfVIP

业务流程：割裂的还是连贯的

话题：业务流程企业业务

2004-2-280:56:44什么要实施业务流程再造第一，提

高企业对市场快速反应能力的需要。企业的发展并不完全在

于对核心技术的掌握，更重要的是对市场的感应。近年在电

脑市场上发展惊人的戴尔电脑，芯片用英特尔的，运行软件

是微软的，可以说并不掌握电脑的核心技术，但是其销售手

段出众，因此增长很快。这说明，企业要把握市场脉搏，增

强竞争力，必须向传统的业务流程举起手术刀，让每一个业

务流程都围绕市场（外部的或内部的）进行流程再造。从企

业外部看，上有供应商，下有客户，被串在一条市场链上；

从内部看，每个工种有上道工序和下道工序，被串在一条工

艺链上。为提高企业的市场反应能力，必须把内部工艺链与

外部市场链有机地结合在一起，通过实施流程再造，运用市

场经济的一般原理，导入市场机制，理顺工序关系。第二，

实现企业共同目标的需要。传统组织结构以职能部门的建设

为核心，每个部门自始至终负责一项业务而不了解其它部门

的业务内容，相互间界限分明，就像独立王国，大家只盯着

与自己所在部门目标相关的事情，没有人清楚整体运作情

况。比如，财务人员只管负责核对客户的帐户；生产技术人

员只盼望高产、多产；采购负责人一心想着备齐材料，不影

响生产，使得本应完整、连贯的业务流程变成被各个职能部

门割裂、不易看见也难以管理的破碎性业务板块。在这样的

企业里，流程是隐含的，而呈现出的是一道道工序，无意义

的、重叠性的工作随时都在进行，内耗现象、部门间扯皮推

诿现象时有发生。为了实现向客户提供满意的产品这一企业

目标，必须在企业内部按照一定的组织程序，建立首尾相接、

完整连贯的整合性业务流程，实行协同工作。第三，提高企

业整体竞争力的需要。在不少大企业集团中，内部企业间也

存在竞争。中铝公司在业务流程再造之前，几大氧化铝生产

企业独立为政，分散销售产品，各自制订销售策略，在受进

口氧化铝冲击出现市场疲软时，为争夺国内的氧化铝客户，

内部企业间经常“打内战”，企业的整体优势不仅得不到有效

体现，甚至有时反而被削弱。要提高企业的整体竞争力，发

挥整体优势，必须对这些横向间存在竞争关系的内部企业进

行业务流程再造，理顺其关系。业务流程再造的内涵业务流

程再造就是对企业流程、组织结构、文化等进行重新设计塑

造，通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企

业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由

原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和

行政指令，横向的依靠会议制度和上级命令协调；下级只服

从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系

和契约关系。通过这些关系的调节，把外部市场订单转变成

一系列内部的市场订单（或合同），形成以订单为中心，上

下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务流

（产品流、服务流、物资流、商业流等），使所有业务活动

的片段连结成一个完整的整体，以适应客户的需要或不断改

变的需求。这样不仅可以提高经营业绩，更重要的是使企业

形态发生革命性的转变，由以职能为中心的传统形态转变为

以流程为中心的新型形态，实现企业经营方式和企业管理方

式的根本转变，增强企业的竞争力。几个关键环节必须使这

种新的思维方式被企业中的全体员工接受，树立企业运作的

流程观。业务流程再造是思想上的一次革命，它代表企业经

营的一种新的思维方式：即重新思考企业应该如何运作。在

进行业务流程再造的企业中，每位员工都要积极思考，清楚

自己的工作如何更好地融入整体规划中，为实现企业的共同

目标而努力。有关业务流程的思考，要建立在企业经营的成

功源于精心设计的工作方式，而不是仅仅依靠某个伟大的企

业领导者的说法。当然，实施业务流程再造的企业，从来都

不会低估出色人才的作用，但是不管多么出色的人才，都必

须融入整个业务流程中，由它根据每个人的能力进行资源配

置。因为业务流程要的是调动每个人的能力，并非过分依赖

某个人的单打独斗。中铝公司山西分公司根据总部的总体规

划，在实施业务流程重组时就进行了广泛深入的宣传发动。

从分公司的领导、各级管理人员到最基层的岗位操作工人，

大家都能理解和支持分公司即将开始进行的业务流程再造，

认为这是提高中铝公司整体竞争力、实现企业可持续发展的

需要，因此大家在执行总部的规划中，能维护和服从大局，

为实施流程再造营造了良好的氛围，奠定了坚实的群众基

础。—围绕核心流程整合企业业务流程为网络化业务流程体

系，组建高效反应团队。