成本管理中应采取的措施.pdfVIP

成本管理中应采取的措施

一、建筑工程项目全过程成本管理

真正要使项目成本达到目标要求,必须做好项目成本控制。由于项目管理是

一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且随着工程项目建设的完成而结

束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举,

别无回旋余地,有很大的风险性。为确保项目盈利,成本控制不仅必要而且必须做

好。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。然而,项目成

本的降低,除了控制成本支出以外,还必须增加工程预算收入。因为,只有在增加

收入的同时节约支出,才能提高施工项目成本的降低水平。

1.建筑工程项目招标阶段的管理

工程项目招标阶段的控制主要包括：

(1)招标阶段的控制。根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的

情况,进行成本预测,提出投标决策意见。

(2)中标后的控制。中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项

目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部。

2.施工准备阶段的管理

施工准备阶段的控制主要包括：

(1)根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、

机械设备选型、技术组织措施等进行认真的分析研究,并运用价值工程原理,制定

出科学、先进、经济、合理的施工方案。

(2)根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动

定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,

编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部

门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制做好准备。

(3)间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数

的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门

(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依

据。

3.施工过程的管理

(1)加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程

完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领

料单的结算资料绝对准确,为成本控制提供真实、可靠的数据。

(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部

分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施。做好月度成

本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的

差异。

(3)在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。

(4)经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。

(5)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责权利的

落实情况。

4.竣工验收阶段的成本管理

(1)精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作。

(2)重视竣工验收工作,顺利交付使用。

(3)及时办理工程结算。

(4)工程保修期间,由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根

据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据。

二、建立以项目经理为核心的项目成本管理体系

1.以项目经理为核心成本管理体系的建立

施工项目的成本管理,不仅仅是专业成本管理人员的责任,所有的项目管理

人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制,一方

面,是因为成本指标的重要性,是诸多经济指标中的必要指标之一；另一方面,还

在于成本指标的综合性和群众性,既要依靠各部门、各单位的共同努力,又要由各

部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行,需

要把所有参加项目建设的人员组织起来,并按照各自的分工开展工作。

项目经理负责制是项目管理的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项

目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责,特别要把

成本控制放在首位,因为成本失控,必然影响项目的经济效益,难以完成预期的成

本目标,更无法向上级和职工交代。

项目经理的责任成本要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全

部费用支出,主要包括：工作人员薪金是指现场项目管理人员的工资、奖金、工

资性质的津贴等；劳动保护费是指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购

置及修理费、防暑降温费等；职工福利费是指按现场项目管理人员工资总额的

14%提取的福利费；办