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sw第五讲企业如何设计和操作绩效评估进一步讨论:——中外企业绩效评估逻辑思路异同“鸡蛋”与“鸡的素质”的关系:素质与绩效职员素质:基本技能、学习技能、工作技能、工作结果。结论:个人绩效评估有效性的两个必要条件第一，与激励制度相互配套，相互衔接；与奖惩挂钩。第二，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。sw第五讲企业如何设计和操作绩效评估2.企业绩效评估设计的框架企业愿景、战略目标企业价值观人力资源管理目标生产/业务职能管理部门后勤辅助部门绩效评估指标评估操作流程研制操作管理细则培训争端解决程序评估配套管理制度操作实施sw第五讲企业如何设计和操作绩效评估3.企业绩效评估设计的主要模式（1）无定向岗位的绩效评估模式1）360度绩效评估模式优点:全面，具体。不足:不确定性高。基础:文化不同而不同。假设条件:每个局中人都愿意说真话。小案例:英国路透集团（中国）有限公司绩效评估模式——360度评估的变形模式sw第五讲企业如何设计和操作绩效评估360度评估方法之一:中心点偏向直线经理或领导360度评估法——领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和20%等。讨论:360度绩效评估法及其变型同业务线上级部门经理sw第五讲企业如何设计和操作绩效评估2）绩效伙伴与绩效合约评估模式个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议,记录在一段具体的时间内必须取得的成绩,而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。sw第五讲企业如何设计和操作绩效评估绩效伙伴与绩效合约的理念绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处理未来一段时期内最重要的改进工作,并将这项工作集中精力来完成。此外,双方为未来开展的绩效评估确立了共同而明确的目标、标准和程序,避免双方对评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定进一步的操作细则,以及需要对绩效的质量或档次进行独立的横向比较。企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在于,评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评估目标、标准、手段和预期结果。sw第五讲企业如何设计和操作绩效评估案例分析:美国麦克森公司绩效合约计划美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3-4个最重要的年度目标。此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6-7个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。sw第五讲企业如何设计和操作绩效评估3）强制分布绩效评估模式强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。例如，部门内部必须强制出现5%的不称职或差的绩效评估结果。评论：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评估模式。以某企业内部实行强制分布法为例。思考：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部门不适合采用强制分布法？sw第五讲企业如何设计和操作绩效评估4）绩效排名