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第四章员工的招聘与甄选

华为招聘的七大原则

原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）

标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、

录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。在华为，所

谓“合适”，其标准如下：

（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。

即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是

开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务

分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘

者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去

衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所

需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间

后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。

原则2：强调“双向选择”

树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在

的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。

华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不

能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避

而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入

企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感

觉，挫伤工作积极性。因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方

交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在最后安排应聘者和相

关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题

等实事求是地向应聘者做客观的介绍。

原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略

企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同

的招聘策略。华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更

注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候

发挥作用。

原则4：招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责

招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进

一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。在华为，招聘部门会在每年年

初就主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解企业内部人员流动去

向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输

送所需人才。

原则5：用人部门要现身考场

在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求。实际上，

只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接

关系到部门的工作成效。宝洁前任首席执行官说：“在公司内部，我看不到比招

聘更重要的事了”。由此可见，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，

下至部门主管所有人的工作。在招聘的过程中，华为会要求具体的用人部门和招

聘部门一起完成招聘工作，华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，

直接决定了招聘的成败。（招聘进来的人素质不过关，对企业以后的培训激励，

日常管理，企业文化建设，业务工作推进都会产生不利的影响）

原则6：设计科学合理的应聘登记表

有的企业会事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特

别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分

明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请其参加面试。

华为的招聘表格经过科学的设计，一张小小的表格就基本能反映出一个人的

所有情况，例如在华为的登记表格上把软件细分为系统软件和应用软件，大大降

低了面试的时间。

原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草

招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、

企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但企业很可能在将来某个时期需要

这方面的人才。华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过，华为的人力资源中心会

将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价

等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招