浅析数字化转型的顶层设计及推进方法.pdfVIP

清楚：

转型的类型问题

系统重构型还是持续改进型。两种工作的方法论相差很远。

典型的系统重构型的数字化转型包括：从批量化到个性化定制、从制造到服

务、从产品提供商到技术提供商，甚至还可以是打造全新的车间、流程和企业类

型。这种做法的成功案例有，但比例却很低、难度很大、个性化很强，最好有便

于模仿的案例。前提企业家自己想清楚、外人只能做参谋、去完善。

大多数的数字化转型应该是持续改进型的。

名实相符问题

《答司马谏议书》中有段话：盖儒者之争，尤在名实。现实中，人们做的很

多工作是“名实不符”的。比如，很多人心中的数字化转型其实是提高自动化水

平。

我国很多企业的基础比较差。许多企业打着“数字化转型”的旗号，其实是

在搞自动化、传统信息化建设。对于这种情况，企业的想法并没有错。例如，设

备基础差，就很难搞数字化转型，基础阶段难以逾越。

对于这种情况，企业大体会有个想法：像某个先进的样板企业那样——这样

的企业，国外几十年前或许就已经有了。事实上，先进企业的做法往往限制了当

今企业想象力。很多人能想到的，只是加点点缀，如采用若干机器人、建立大数

据库等点上的技术。

数字化转型的方法

以上两个问题搞清楚的基础上，数字化转型的边界就清楚了。就可以去考虑

真正的数字化转型了。

数字化转型的表现和结果，是各项业务的数字化、网络化。也就是把尽可能

多的业务用计算机做、在网上做。大企业推进数字化转型时，部门和子公司太多；

往往找不到一个能够通盘搞清楚全部业务的人。这时，一个常见而又省力的办法

是：各个部门提出自己的需求，再由主管部门统筹。

原则上讲，这种做法也没错，但操作的结果往往不能如愿。因为各个部门往

往都是从自身的角度考虑问题，统筹出来结果经常还是一盘散沙。

工信部两化融合专家组原组长王安耕先生有个观察：信息化的效益体现在信

息集成的阶段，而80%的企业在这个阶段没有取得成功。有人分析过这种现象的

原因：单纯地把业务从纸上搬到计算机上，未必产生价值；价值往往是因为部门

协同带来的。换句话说，两化融合的价值往往来自于协同性增强所带动的“整体

利益最大化”,而不是各个部门的利益最大化。

所以，“各个部门提出自己的需求，再由主管部门统筹”的办法，往往难以

取得真正的数字化转型成功：每个部门都考虑自己的事、维护自己的利益，主管

部门也很难统筹。

所以，解决这个问题的重点在如何“统筹”上。

我想，“统筹”的过程应该考虑几个原则：一个部门产生的数据，要考虑被

其他部门和层级的人员用；现在产生的数据，要考虑为今后用（复用或知识沉淀）；

上新的设备时，就要考虑到设备数据的用途；自动化和设备系统产生的数据，要

为管理服务。也就是说：统筹策划的时候，就要考虑到打破部门、人与机器、管

理与控制的界限、日常业务与业务优化的界限。如果做不到这几点，认识就是统

筹就可能是肤浅的。

比如，部门在搞数字化设计的时候，就要考虑这些知识如何重用、要考虑到

与制造部门、服务部门、采购和销售部门的协同。在业务数据上网的时候，要考

虑可能用到数据的各个部门；比如生产过程的数据可能会被研发、设备维护、生

产管理、质量管理以及公司高层管理者使用。所以，一个部门考虑数字化转型的

时候，就应该把相关部门的明白人找来一起策划，并由信息管理部门进行统筹。

很多人可能并不反对上述观点，但会觉得难以落实。在我看来，所谓“难以

落实”的一个重要是很多人把问题想复杂了、理想化了。动不动就想到人工智能、

深度学习这些名词。我曾经多次强调通过“建立标准”、“维护标准”、“优化

标准”的方式推进智能化，就是为了便于把这些想法落实，尤其是把管理与计算

机结合。

另外，信息集成往往不是部门之间信息的“两两连接”，而是有为数不多的

线索。工业4.0提出的三个维度的集成，其实也可以理解为：信息连接线索主要

也就这三条。

一般来说，部门给出的方案，很少考虑网络带来的“人机关系的改变”。因

为这样做很可能会涉及到自己部门岗位的流失。企业统筹的时候需要多考虑这个

方面的问题。

网络化不仅可以实现远程化、移动化，还可以实现业务的集约化、流程再造

和智能化。我们知道：数据一旦上网，多个地方的数据可以被一个人看，一个地

方的数据可以被多个人看。

这里会带来一些重要机会，把多个岗位的工作集约起来。比如，不同车间、

公司的设备维护人员可以集约起来。这样，一个人（或者团队）