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清楚:
转型的类型问题
系统重构型还是持续改进型。两种工作的方法论相差很远。
典型的系统重构型的数字化转型包括:从批量化到个性化定制、从制造到服
务、从产品提供商到技术提供商,甚至还可以是打造全新的车间、流程和企业类
型。这种做法的成功案例有,但比例却很低、难度很大、个性化很强,最好有便
于模仿的案例。前提企业家自己想清楚、外人只能做参谋、去完善。
大多数的数字化转型应该是持续改进型的。
名实相符问题
《答司马谏议书》中有段话:盖儒者之争,尤在名实。现实中,人们做的很
多工作是“名实不符”的。比如,很多人心中的数字化转型其实是提高自动化水
平。
我国很多企业的基础比较差。许多企业打着“数字化转型”的旗号,其实是
在搞自动化、传统信息化建设。对于这种情况,企业的想法并没有错。例如,设
备基础差,就很难搞数字化转型,基础阶段难以逾越。
对于这种情况,企业大体会有个想法:像某个先进的样板企业那样——这样
的企业,国外几十年前或许就已经有了。事实上,先进企业的做法往往限制了当
今企业想象力。很多人能想到的,只是加点点缀,如采用若干机器人、建立大数
据库等点上的技术。
数字化转型的方法
以上两个问题搞清楚的基础上,数字化转型的边界就清楚了。就可以去考虑
真正的数字化转型了。
数字化转型的表现和结果,是各项业务的数字化、网络化。也就是把尽可能
多的业务用计算机做、在网上做。大企业推进数字化转型时,部门和子公司太多;
往往找不到一个能够通盘搞清楚全部业务的人。这时,一个常见而又省力的办法
是:各个部门提出自己的需求,再由主管部门统筹。
原则上讲,这种做法也没错,但操作的结果往往不能如愿。因为各个部门往
往都是从自身的角度考虑问题,统筹出来结果经常还是一盘散沙。
工信部两化融合专家组原组长王安耕先生有个观察:信息化的效益体现在信
息集成的阶段,而80%的企业在这个阶段没有取得成功。有人分析过这种现象的
原因:单纯地把业务从纸上搬到计算机上,未必产生价值;价值往往是因为部门
协同带来的。换句话说,两化融合的价值往往来自于协同性增强所带动的“整体
利益最大化”,而不是各个部门的利益最大化。
所以,“各个部门提出自己的需求,再由主管部门统筹”的办法,往往难以
取得真正的数字化转型成功:每个部门都考虑自己的事、维护自己的利益,主管
部门也很难统筹。
所以,解决这个问题的重点在如何“统筹”上。
我想,“统筹”的过程应该考虑几个原则:一个部门产生的数据,要考虑被
其他部门和层级的人员用;现在产生的数据,要考虑为今后用(复用或知识沉淀);
上新的设备时,就要考虑到设备数据的用途;自动化和设备系统产生的数据,要
为管理服务。也就是说:统筹策划的时候,就要考虑到打破部门、人与机器、管
理与控制的界限、日常业务与业务优化的界限。如果做不到这几点,认识就是统
筹就可能是肤浅的。
比如,部门在搞数字化设计的时候,就要考虑这些知识如何重用、要考虑到
与制造部门、服务部门、采购和销售部门的协同。在业务数据上网的时候,要考
虑可能用到数据的各个部门;比如生产过程的数据可能会被研发、设备维护、生
产管理、质量管理以及公司高层管理者使用。所以,一个部门考虑数字化转型的
时候,就应该把相关部门的明白人找来一起策划,并由信息管理部门进行统筹。
很多人可能并不反对上述观点,但会觉得难以落实。在我看来,所谓“难以
落实”的一个重要是很多人把问题想复杂了、理想化了。动不动就想到人工智能、
深度学习这些名词。我曾经多次强调通过“建立标准”、“维护标准”、“优化
标准”的方式推进智能化,就是为了便于把这些想法落实,尤其是把管理与计算
机结合。
另外,信息集成往往不是部门之间信息的“两两连接”,而是有为数不多的
线索。工业4.0提出的三个维度的集成,其实也可以理解为:信息连接线索主要
也就这三条。
一般来说,部门给出的方案,很少考虑网络带来的“人机关系的改变”。因
为这样做很可能会涉及到自己部门岗位的流失。企业统筹的时候需要多考虑这个
方面的问题。
网络化不仅可以实现远程化、移动化,还可以实现业务的集约化、流程再造
和智能化。我们知道:数据一旦上网,多个地方的数据可以被一个人看,一个地
方的数据可以被多个人看。
这里会带来一些重要机会,把多个岗位的工作集约起来。比如,不同车间、
公司的设备维护人员可以集约起来。这样,一个人(或者团队)
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