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施工企业项目管理中存在的问题及对策
建设项目管理是施工企业管理的核心内容。文章从管理
模式、企业利润、利益安排三方面分析了项目管理中存在的问题。
从管理效益、企业技术创新、化解内部矛盾角度提出解决目前项
目管理问题的措施。
建设项目作为施工企业重要的组成部分,是企业管理的核心。
建设项目管理的好坏,对于企业实现科学发展至关重要。分析目
前项目管理中存在的问题,探索加强建设项目管理的方法是施工
企业必需专心对待的问题。
一、项目管理中存在的薄弱环节
1、监管不到位,项目管理水平参差不齐。由于受体制和机
制的制约,加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式
仍在探索中,尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依靠项
目管理层(项目经理部)对项目实施管理,指导帮助有限,过程审
计、财务监督掌握不够,管理层的触角得不到有效延伸,导致政
令不通,信息不畅。项目管理基本靠项目经理的意志去运作,项
目经理的水平打算了项目的管理水平。
2、企业规模扩张与利润不能同步增长。由于企业间以价格
差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争,导致建筑行业平均利
润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽,忽视生产管理,
对项目产值和进度关心较多,对成本管理重视不够,责任成本制
度得不到有效落实,致使企业效益流失严重。{1}尽管企业产值
1
年年上台阶,但利润增长缓慢,企业实力没有得到增加。
3、集团公司和子分公司存在利益冲突。集团公司中标项目
分包给所属子分公司承建,双方目标利润按合同商定共享。集团
公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实,分期上缴,
可以确保利润实现;而子公司目标利润则寄予在项目作业层,能
否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等,挫伤了
子分公司的生产积极性,导致子分公司对效益预期差的项目削减
必要的生产投入,降低了项目生产能力,给施工生产带来不利影
响,加大了现场管理难度。
二、加强和改善项目管理的对策
1、提高企业组织机构效率
依据施工企业建筑项目地域分布广、管理跨度大的特点,管
理重心下移,缩短指挥链,使企业管理层更加贴近项目作业层,
加快信息传递,削减信息失真,增加企业快速反映能力,实现企
业内部上下左右的有效沟通。
2、实现垂直监管
全面提高建筑项目管理水平完全依靠项目经理部自身努力
是做不到的。要实现政令通、信息畅,光靠文件制度的约束力也
是做不到的,必需有垂直贯穿于企业管理层和作业层之间,彻底
扭转政令不通、信息不畅、各自为政局面的手段,同时发挥集团
企业人才、技术优势攻坚克难,为建筑项目供应优质服务。可采
取的详细做法是:企业管理层对在建的建筑项目实行区域管理,
组建若干建筑项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任,组员
2
由预算、建筑管理、科技开发、安全、机械、劳资等部门组成(每
个成员应是本业务领域的专家),对建筑项目进行巡回检查督导,
完成下列职能:履行监督职能,疏通信息渠道,上传下达各项指
令;以专家角色,协助现场解决疑难问题,开展科研攻关;以协调
员角色,负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系;
参与建筑项目的绩效考核工作。
3、化解企业内部利益矛盾
(1)在对中标项目进行项目评估编制内部预算时,集团公司
要组成专家组深入实地调查论证,全面测算围绕施工将要发生的
各项成本费用。定额取费要合理,要充分听取子分公司的建议和
意见,努力达成共识。
(2)建筑项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素,引发
施工设计变更,导致建筑工程量及投资额调增或调减,对于施工
企业来说有可能从中受益也有可能受损,集团公司应本着客观、
公正、透明的态度同参建子分公司共同共享和分担变更设计所带
来的收益和损失。
(3)在编制建筑项目内部预算时要留出一定比例的调控基金,
用于项目作业层为满意紧急或特别生产需要而增加的计划外投
入的成本补偿,有效化解企业内部利益矛盾。
4、完善绩效考核机制
首先,依据工期长短,将建筑项目划分为若干个考核期,制
定阶段性考核目标。对建筑项目进行阶段性考核,同时可选择某
个阶段性考核点,对项目进行过程审计,通过过程审计和阶段性
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