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施工企业项目管理中存在的问题及对策

建设项目管理是施工企业管理的核心内容。文章从管理

模式、企业利润、利益安排三方面分析了项目管理中存在的问题。

从管理效益、企业技术创新、化解内部矛盾角度提出解决目前项

目管理问题的措施。

建设项目作为施工企业重要的组成部分，是企业管理的核心。

建设项目管理的好坏，对于企业实现科学发展至关重要。分析目

前项目管理中存在的问题，探索加强建设项目管理的方法是施工

企业必需专心对待的问题。

一、项目管理中存在的薄弱环节

1、监管不到位，项目管理水平参差不齐。由于受体制和机

制的制约，加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式

仍在探索中，尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依靠项

目管理层(项目经理部)对项目实施管理，指导帮助有限，过程审

计、财务监督掌握不够，管理层的触角得不到有效延伸，导致政

令不通，信息不畅。项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项

目经理的水平打算了项目的管理水平。

2、企业规模扩张与利润不能同步增长。由于企业间以价格

差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致建筑行业平均利

润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，

对项目产值和进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制

度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。{1}尽管企业产值

1

年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增加。

3、集团公司和子分公司存在利益冲突。集团公司中标项目

分包给所属子分公司承建，双方目标利润按合同商定共享。集团

公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实，分期上缴，

可以确保利润实现;而子公司目标利润则寄予在项目作业层，能

否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等，挫伤了

子分公司的生产积极性，导致子分公司对效益预期差的项目削减

必要的生产投入，降低了项目生产能力，给施工生产带来不利影

响，加大了现场管理难度。

二、加强和改善项目管理的对策

1、提高企业组织机构效率

依据施工企业建筑项目地域分布广、管理跨度大的特点，管

理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，

加快信息传递，削减信息失真，增加企业快速反映能力，实现企

业内部上下左右的有效沟通。

2、实现垂直监管

全面提高建筑项目管理水平完全依靠项目经理部自身努力

是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也

是做不到的，必需有垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底

扭转政令不通、信息不畅、各自为政局面的手段，同时发挥集团

企业人才、技术优势攻坚克难，为建筑项目供应优质服务。可采

取的详细做法是：企业管理层对在建的建筑项目实行区域管理，

组建若干建筑项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员

2

由预算、建筑管理、科技开发、安全、机械、劳资等部门组成(每

个成员应是本业务领域的专家)，对建筑项目进行巡回检查督导，

完成下列职能：履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指

令;以专家角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关;以协调

员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系;

参与建筑项目的绩效考核工作。

3、化解企业内部利益矛盾

(1)在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司

要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的

各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取子分公司的建议和

意见，努力达成共识。

(2)建筑项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发

施工设计变更，导致建筑工程量及投资额调增或调减，对于施工

企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、

公正、透明的态度同参建子分公司共同共享和分担变更设计所带

来的收益和损失。

(3)在编制建筑项目内部预算时要留出一定比例的调控基金，

用于项目作业层为满意紧急或特别生产需要而增加的计划外投

入的成本补偿，有效化解企业内部利益矛盾。

4、完善绩效考核机制

首先，依据工期长短，将建筑项目划分为若干个考核期，制

定阶段性考核目标。对建筑项目进行阶段性考核，同时可选择某

个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性