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房地产企业合作开发模式下财务管理问题探

索

引言

在当前房地产市场趋于饱和的背景下，房地产企业为在保证收益的同时降低

运营管理风险，共享各类资源、开展合作开发，逐渐成为一种常见的工作模式。

现阶段，要想保证合作开发项目取得预期效果，在合作开发过程中应提高对财务

管理工作的重视度，同时还要采取有效的措施，解决财务管理问题。因此，本文

的研究具有十分重要的意义。

一、房地产企业应用合作开发模式

（一）联合开发

联合开发模式是一种较为常见的合作开发模式，在当前的房地产开发活动中，

联合开发模式的应用主要是通过合作各方共同出资、共同管理、共享利润的方式，

降低各合作方的项目开发风险。为了避免项目开发活动由某一方主导，切实降低

管理纠纷的出现概率，在当前的项目开发活动中，大部分房地产企业应用这一开

发模式的前提在于合作各方投资实力、管理水平相近或相同。由于联合开发模式

在应用过程中，参与到工程项目活动中的投资方相对较多，因此在合作过程中，

各投资方均需管理较多方面内容，为了保证房地产项目联合开发合作能够有序进

行，在开发项目之前，各合作方需要在合作协议中明确规定项目的具体决策机制、

施工规程、销售机制、费用支出、各方权责、违约责任等多项内容，以互相监督

的方式降低矛盾冲突的出现概率，营造和谐共进的合作氛围，确保项目开发活动

的顺利进行[1]。

（二）引入投资商

在房地产项目开发过程中，引入投资商模式是一种由投资商投入开发资金、

房地产企业组织项目开发活动，并且在项目开发工作完成后，按照资金占比获取

利润分红的投资模式。在这一模式的应用过程中，投资商本人不参与项目管理，

投资资金的使用情况由财务人员进行监督，为了保证自身能够获取足够的利益，

在应用引入投资商模式的过程中，房地产企业一般会选择投资能力较强的单位获

取资金，并且为了降低后期项目分红矛盾出现的可能性，在项目活动开展之前，

需要将项目的基本情况、开发计划、资金需求、利润分红、利息计算等内容纳入

合同协议当中，在为财务人员开展资金监管工作提供支持的同时，切实保证房地

产企业与投资单位的合法权益。

（三）项目开发权转让

项目开发权转让模式是一种由房地产企业提供开发用地，投资人组织开发，

最后依据相关协议给房地产开发企业分配红利的项目合作开发模式。相较于联合

开发与引入投资商模式，房地产企业在项目开发权转让模式的应用过程中，所需

要承担的财务管理工作相对较少，在实际工作过程中仅仅需要提高对财务返还、

利润分配、风险分担等环节的关注度。

二、合作开发模式存在的财务管理问题

（一）财务组织结构设置不合理

在当前合作开发过程中，若合作项目出现了财务组织结构设置不合理或某一

合作方财务控制力相对较弱的情况，那么必然会对最终的财务管理工作产生不利

影响。具体来说，首先，在合作开发过程中，若合作开发模式为联合开发模式，

各合作方的资金投入占比不同，那么在开展财务管理工作时，项目公司财务负责

人一般由投资最多的房地产企业控股股东委派，财务部门其他岗位一般不会全由

控股方委派，为了实现对项目关键资金的有效管控，在项目推进过程中，部分参

股股东也会委派财务人员承担会计主管、出纳、会计等岗位的工作责任。并且在

实际财务管理工作开展的过程中，若部分参股股东方要求委派人员拥有管理资金

支付、审核的权限，那么在实际的项目推进过程中，控股方对项目资金管理的权

限将会有所弱化。如果在项目实际开展过程中，各控股方在项目推进过程中出现

资金事项决策分歧，那么参股方可能会委派其他财务管理人员利用资金管理权限

拖延或阻止决策事项的实施，进而阻碍项目管理规程的顺利落实，弱化控股方在

项目实施过程中对财务的管控能力，极端情况下，可能会导致项目无法继续运作。

其次，在项目开发过程中，若会计核算、税务管理等岗位的工作人员均由参股方

委派，并且在合作开发前这部分人员未接受控股方委派的财务负责人的统一管理

指导，那么这部分人员的综合素质可能无法完全达到控股方对岗位管理的需要，

进而降低财务管理过程中核算、税务等管理制度的落实效果，增大项目出现财务

审核风险、税务风险的可能性[2]。

（二）资金内控管理体制不健全

在房地产企业合作开发过程中，若资金内控管理体制不够健全，那么资金安

全风险将会大幅度提高。一方面，资金支付管理模式不够规范，会增大财务风险

的出现概率。具体来说，尽管当前部分房地产企业在合作开发过程中建立了专门

的项目公司，制定了项目开发过程中的财务分级审批制度，但在实际管