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集团绩效考核管理办法

集团绩效考核管理方法1

第一条、通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工

的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实

施以及员工的发展。

(绩效管理的内涵和外延）

其次条、集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效

指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用

等六个方面。

(绩效管理体系的建立和推动实施）

第三条、集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，

是集团绩效管理体系的推动和实施部门，其他各部门负责绩效管理的

详细实施。

第四条、集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标

的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

(绩效管理体系的主体思路）

第五条、原则上集团全部子（分）公司、职能部室、员工的绩效

考核都有自己的安排目标。其中，各子（分）公司安排目标分为两部

分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二

是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、

电耗、质量，物质选购价格、销售价格，公司定员、工资总额等。

集团部室安排目标，除了要完成本部室基本职责外，还必需完成集团

确定的项目课题。每年详细的安排目标详见《各安排目标实施方案》。

第六条、每年年底集团组织特地人员探讨制定下一的安排目标实

施方案，内容包括集团生产经营和项目投资安排，各公司、集团部室

安排目标和经济运行规则。安排目标实施方案报经集团领导和董事会

批准，在集团职代会或工作会议上正式颁布实施。

(不同层级的绩效管理）

第七条、依据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理

体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级

高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人

经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

(绩效管理的周期）

第八条、依据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每考核一次；

2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经

理级人员（包括副经理）每考核一次；

3、其他全部员工每月度考核一次。(安排目标的建立）、第九条、

安排目标的建立。

1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售安排，

子（分）公司编制下一生产安排、技改安排上报集团公司，集团组织

特地人员根据集团经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司

和职能部室的安排目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；

2、各子（分）公司依据集团下发的安排目标制定自己的的安排

目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；

3、各子（分）公司和职能部室的安排目标经集团总经理审批同

意后，在集团领导干部会议上予以发布。第十条、监控指标的建立。

1、监控指标的设立是为了通过过程限制，确保安排目标的顺当

实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生改变时，

将做出相应调整，考核的重点应有所不同。监控指标主要是依据公司

的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理

指标。

2、在集团的战略目标和安排目标确定后，集团领导组织相关人

员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公

司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标。

3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布

实施。

(绩效管理的时间）

第十一条

依据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：

1、考核的要求在下一起先后的20个工作日内结束。待审计确认

后兑现奖惩。

2、月度考核的要求在下一月度起先后的10个工作日内结束。

(绩效管理的原则）

第十二条

在遵循公正、公允、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、

责任性、激励性和结果导向。

1、稳定原则：公司在确定了考核指标和监控指标后，在一年财

务内，绩效考核的指标、考核标准和安排方式基本不用发生大的改变，

需保持相对稳定。

2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的安排目标进

行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经

理）的考