改革创新型组织教材.ppt

第二代研发（系统型）当企业进入第二代研发管理阶段时，研发与业务逐渐产生联结关系，不过大都由业务部门提出需求，研发部门只是被动地配合。组织仍然采取功能性分工，不过与业务目标相关的研发项目，也开始采取短阵式的管理方式。研发活动依据项目的类型，采取不同的绩效评估与管理方式。例如，基础研究的目标与方向仍然由研发专业人员自行掌控，并无正式的项目管理，绩效衡量也以同事评估与技术指标为主；但在应用与产品开发的部分，目标、预算、进度等都需要与业务部门共同协商决定．进行较为严谨的项目管理，并以比较明确的经济效益指标来评估研发活动的绩效。第二代研发（系统型）特征在第二代研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部分，不过研发活动仍以配合公司经营方针为主，研发创新成果并不被视为竞争优势的主要来源。因此研发在组织内仍属于功能性部门。一般在技术发展较为成熟的产业或采取技术跟随者战略的企业，大都采用第二代研发管理模式。第三代研发（战略与目标型）第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的战略架构之中确的战略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。技术创新成为经营活动中的重要组成部分。企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，对于重要的创新项目，也会采取独立项目小组的方式，超越部门本位的限制，由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发创新活动融入企业整体的流程作业，研发部门与所有其他功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。研发部门的地位大幅跃升，能与业务部门和生产部门平起平坐。企业投入研发创新的经费大幅增加，同时也更加重视研发成果的绩效评估。第三代研发（战略与目标型）特征当前一般科技企业大都已进入第三代研发管理阶段。例如，华硕公司的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮调。公司高层均具有科技背景，并积极参与技术创新相关的战略规划．研发投资中虽然有部分属于前瞻技术的研究开发。但新事业开发目的和投资报酬率仍然是这类研发投资的主要考量内容。第四代研发（创新型）第四代研发管理的根本精神是将技术创新为创造战略性竞争优势的主要手段，并提升研发管理至经营战略的核心层次。第四代研发管理虽然在许多作业管理方面仍持续第三代研发管理的做法，但两者对技术创新的战略态度有明显差别。例如，在研发项目管理与绩效评估方面，第四代研发管理就更为重视研发活动所带来的战略性效益，因此给予研发部门更多的自主发挥权力，研发资源的运用也较为弹性宽松，企业将研发投资视为一种知识资产，并认为这种知识资产可以创造比其他有形资产更高的投资回报率。第四代研发（创新型）特征进入第四代研发管理阶段的企业，将创新视为企业经营方面最重要的议题，因此特别强调企业整体的创新管理。一般而言，这类企业已将研发管理由一个部门提升到针对企业整体创新活动的管理，在技术研发、市场发展、生产制造的组织运作、流程管理、战略规划等方面，都以持续创新作为最高的指导原则。第四代研发（创新型）特色创新管理成为企业经营管理最重要的议题。技术创新主导企业的经营战赂方向。技术创新相关的投资被视为战赂性的知识资产。以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。以战略联盟来推动技术创新。建构全球研发网络。03创新的界面管理创新过程中各部门的互动和协同Saxberg和Slocum分析了研发人员和营销人员个性的区别研发部门与营销部门之间不协同的重要原因之一。创新过程中各部门的互动和协同Gupta等人提出了19项用于表示研发-----营销协同关系的活动创新过程中各部门的互动和协同Kahn比较了互动和合作的异同，认为两者是不同的实现整合的方式。创新过程中各部门的互动和协同Kahn进一步将跨职能的整合区分为互动、合作和跨职能协调三种类型。技术创新的界面管理我国企业界面管理现状：但我国科研成果转化率低，商业化周期过长，这给企业提高自身在市场中的竞争力带来很大障碍。造成这种现象的原因是多方面的，其中最主要的是由于研发活动存在脱节现象，即科研与生产、技术开发与市场化之间脱节。这种脱节现象的产生，很大程度上是由于我国企业在研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在较大的界面障碍，不同职能部门缺乏交流沟通而产生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中技术和信息流动不畅。迫切程度：据美国技术管理专家souder进行的界面管理实证调查，当研发／市场营销界面上存在严重的管理问题时，68％的研发项目在商业上完全失败，21％部分失败。技术创新的界面管理氛围三个层次企业间的界面管理问题。主要讨论集团公司中企业与企业之间在宏观层次上的界面管理问题，研究如何有效地联系组织机构以取得更好的合作效果，但一般不涉及界