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薪酬风险管理
薪酬管理中的不确定因素
近年来,不确定性已经成为社会生活中一个引人注目的现象,人们认识到,
我们面对的是一个不确定的世界。相应地,如何应对不确定性就成为社会管理与
企业经营中一个非常重要的问题。对此,国内外学术界与企业界都有很多讨论。
不过,这些讨论大都集中在企业外部环境上,对于企业内部可能存在的不确定性
很少涉及。事实上,组织内部的不确定性问题同样普遍,也同样重要。在企业薪
酬设计与管理的过程中,不确定性问题就十分突出。
一些研究薪酬战略与管理的学者明确指出,风险是薪酬的内在属性之一。薪
酬的风险属性是由薪酬的对象——预期在未来发生的劳动行为的不确定性决定
的。由于雇佣双方在约定薪酬时,劳动过程还没有发生,所以双方的薪酬约定是
根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的;而劳动者未来的劳动行为在劳
动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性;所以薪酬对双方都有一定
程度的风险性。对雇主来说,如果员工在后来的实际工作中表现出的工作能力没
有预期的高,或者工作中没有预期的那样积极努力,雇主可能会觉得用这样的薪
酬聘用这名员工不值。对员工来说,如果实际从事的工作对能力、努力程度的要
求超出自己以前的预期,他可能觉得先前约定的薪酬太低,并因此觉得不公平。
很显然,上述薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的,当企业采
用可变薪酬体系,将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时,这种风险就可以在很大
程度上得到控制。在现代企业的人力资源管理实践中,薪酬体系的改革与调整已
经成为组织变革的重要内容,越来越多的企业采用“弹性工资体系”“宽带薪酬
体系”“绩效工资”“可变薪酬体系”或“激励性计划”等形式,将薪酬与企业
经营业绩、员工个人技能和贡献紧密结合。
从企业的战略目标和实际状况出发,不同的企业往往采用不同的薪酬模式,
同一企业在不同的发展阶段,也可能需要采用不同的薪酬模式。有学者指出,当
企业面临不确定性时,绩效工资形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。有关调
查发现,大约有2/3的大中型公司采用某种形式的可变薪酬计划,90%的美国公
司采用了绩效工资,以绩效工资形式支付的报酬大约占全美雇员报酬总量的15%
到20%。
不同薪酬模式的风险课题
一般来说,可变薪酬是指在原来相对固定的基本薪酬基础上,根据个人或团
队业绩来确定的有条件的收入部分,是薪酬的补充形式。可变薪酬可以使薪酬至
少部分地反映组织和个人业绩,增加了企业薪酬成本的弹性,在一定程度上提高
了员工的职业稳定性,使企业的薪酬体系与企业经营战略和人力资源战略保持一
致。对企业来说,采用可变薪酬是应对员工劳动行为不确定性与外部环境不确定
性的一个有效措施。不过,可变薪酬体系的采用在降低一种不确定性的同时,又
引发了另外的不确定性。例如,对员工来说,可变薪酬体系不可避免地带来了薪
酬获取上的不确定性:既然可变薪酬与业绩有关,那么个人的业绩如何、企业在
业绩评估上的规范性如何、负责业绩评估的上司的行为如何等因素都或多或少地
带有不确定性。因此,虽然可变薪酬体系具有很多优点,但是,它不可避免地增
加了薪酬管理工作的复杂程度,提高了对管理人员素质的要求。根据一些学者的
调查,有38%的企业在实行可变薪酬时遭遇失败,因此一些企业并不愿意实施可
变薪酬。这样一来,如何确保可变薪酬方案的成功,就成为一个很重要的课题。
根据薪酬设计的一般理论,有效的薪酬机制的基本目标是效率、公平和合法,
它需要具备四个特点:一是内部公平,指员工之间的薪酬分配要体现他们在技能、
贡献等方面的差异,根据每个人提供的劳动价值公平地支付薪酬,多劳多得;二
是外部公平,指参考市场的工资水平,提供有竞争力的薪酬,以吸引和留住优秀
员工;三是员工公平,或对个人的激励性,即个人获得的报酬要与其付出的劳动
成正比,以提高个人的工作积极性;四是薪酬管理的可操作性,即薪酬
可变薪酬的两个关键点
管理的标准与程序清楚、简单,容易执行。很显然,前三个特点都与公正性
有关,公正性是薪酬体系中最重要的因素之一。第四个因素涉及到薪酬管理方法
本身的规范性以及与之相配套的绩效评估体系的规范性,同时也与薪酬管理执行
人员的素质和表现有关,其中难免存在一些不确定因素。
从上面的论述可以看出,不确定性的处理、公正性的确保是可变薪酬体系成
功的两个关键。研究表明,可变薪酬管理的效果受到环境不确定性、员工风险态
度等因素的影响。美国管理学者Konrad等人指出,
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