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薪酬风险管理

薪酬管理中的不确定因素

近年来，不确定性已经成为社会生活中一个引人注目的现象，人们认识到，

我们面对的是一个不确定的世界。相应地，如何应对不确定性就成为社会管理与

企业经营中一个非常重要的问题。对此，国内外学术界与企业界都有很多讨论。

不过，这些讨论大都集中在企业外部环境上，对于企业内部可能存在的不确定性

很少涉及。事实上，组织内部的不确定性问题同样普遍，也同样重要。在企业薪

酬设计与管理的过程中，不确定性问题就十分突出。

一些研究薪酬战略与管理的学者明确指出，风险是薪酬的内在属性之一。薪

酬的风险属性是由薪酬的对象——预期在未来发生的劳动行为的不确定性决定

的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是

根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳

动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定

程度的风险性。对雇主来说，如果员工在后来的实际工作中表现出的工作能力没

有预期的高，或者工作中没有预期的那样积极努力，雇主可能会觉得用这样的薪

酬聘用这名员工不值。对员工来说，如果实际从事的工作对能力、努力程度的要

求超出自己以前的预期，他可能觉得先前约定的薪酬太低，并因此觉得不公平。

很显然，上述薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采

用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大

程度上得到控制。在现代企业的人力资源管理实践中，薪酬体系的改革与调整已

经成为组织变革的重要内容，越来越多的企业采用“弹性工资体系”“宽带薪酬

体系”“绩效工资”“可变薪酬体系”或“激励性计划”等形式，将薪酬与企业

经营业绩、员工个人技能和贡献紧密结合。

从企业的战略目标和实际状况出发，不同的企业往往采用不同的薪酬模式，

同一企业在不同的发展阶段，也可能需要采用不同的薪酬模式。有学者指出，当

企业面临不确定性时，绩效工资形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。有关调

查发现，大约有2/3的大中型公司采用某种形式的可变薪酬计划，90%的美国公

司采用了绩效工资，以绩效工资形式支付的报酬大约占全美雇员报酬总量的15%

到20%。

不同薪酬模式的风险课题

一般来说，可变薪酬是指在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团

队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。可变薪酬可以使薪酬至

少部分地反映组织和个人业绩，增加了企业薪酬成本的弹性，在一定程度上提高

了员工的职业稳定性，使企业的薪酬体系与企业经营战略和人力资源战略保持一

致。对企业来说，采用可变薪酬是应对员工劳动行为不确定性与外部环境不确定

性的一个有效措施。不过，可变薪酬体系的采用在降低一种不确定性的同时，又

引发了另外的不确定性。例如，对员工来说，可变薪酬体系不可避免地带来了薪

酬获取上的不确定性：既然可变薪酬与业绩有关，那么个人的业绩如何、企业在

业绩评估上的规范性如何、负责业绩评估的上司的行为如何等因素都或多或少地

带有不确定性。因此，虽然可变薪酬体系具有很多优点，但是，它不可避免地增

加了薪酬管理工作的复杂程度，提高了对管理人员素质的要求。根据一些学者的

调查，有38%的企业在实行可变薪酬时遭遇失败，因此一些企业并不愿意实施可

变薪酬。这样一来，如何确保可变薪酬方案的成功，就成为一个很重要的课题。

根据薪酬设计的一般理论，有效的薪酬机制的基本目标是效率、公平和合法，

它需要具备四个特点：一是内部公平，指员工之间的薪酬分配要体现他们在技能、

贡献等方面的差异，根据每个人提供的劳动价值公平地支付薪酬，多劳多得；二

是外部公平，指参考市场的工资水平，提供有竞争力的薪酬，以吸引和留住优秀

员工；三是员工公平，或对个人的激励性，即个人获得的报酬要与其付出的劳动

成正比，以提高个人的工作积极性；四是薪酬管理的可操作性，即薪酬

可变薪酬的两个关键点

管理的标准与程序清楚、简单，容易执行。很显然，前三个特点都与公正性

有关，公正性是薪酬体系中最重要的因素之一。第四个因素涉及到薪酬管理方法

本身的规范性以及与之相配套的绩效评估体系的规范性，同时也与薪酬管理执行

人员的素质和表现有关，其中难免存在一些不确定因素。

从上面的论述可以看出，不确定性的处理、公正性的确保是可变薪酬体系成

功的两个关键。研究表明，可变薪酬管理的效果受到环境不确定性、员工风险态

度等因素的影响。美国管理学者Konrad等人指出，