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管理学

04IV篇组织

0110章组织的基础

04组织设计的权变方法

如果我们将上述传统的原则组合到一起，我们会得出一个结论：早期大多数学者所相

信的理想化的结构设计是机械式组织或官僚行政组织。今天，我们认识到，并不存在一种

唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况。正如我们在计划及其他许多管理概念中发现

的，理想的组织设计取决于各种权变因素。在这一节中，我们先对组织设计的两种一般模

式作一考察，然后再分析各自适用的权变因素情况。

机械式与有机式组织

图10-11描述了两种不同的组织形式。机械式组织(Mechanisticorganization，也称官僚

行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式

的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层

次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与

低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过

直接监督来进行控制并确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。

古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。通过部门化方

法的采用而产生的进一步专业化使组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理

层次来协调专业化部门的需要。

用我们前面定义的组织结构术语来说，我们发现古典学者们提倡所有的组织都必须是

高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例

和正规化作为润滑剂。人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不

一致。

而标准化则会导致稳定和可预见性。所以，混乱和模糊性应该尽量避免。

有机式组织(Organicorganization，也称适应性组织)则与机械式组织形成一种鲜明的对

照；它是低复杂性、低正规化和分权化的。

有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳

定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据

需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。

员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已

经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如，给

计算机工程师分配一项任务，就无须告诉他如何做事的程序。他对大多数的问题，都能够

自行解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标准来指导他的行为。有机式组织保

持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人

们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。

战略与结构

组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以，

使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。特别是结构应当服从战略。如果管理当局对组

织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。

对战略—结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德·钱德勒(AlfredChandler)对美国100

家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦

(DuPont)、通用汽车(GeneralMotors)、新泽西标准石油(StandardOilofNewJersey)及西尔斯

等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论说，公司战略的变化先行于并且导致了组织结

构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只

要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人

员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，

也更加复杂了。

从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等办法，在

既定的产业内扩大他们的活动范围。以通用汽车公司为例，它不仅装配整车，同时还拥有

制造空调装置、电气设备及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略使组织单位之间的

相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求。而这可以通过重新设计结构，按

照所开展的职能来