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机密业绩评估操作手册ClicktoeditMastertitlestyle改革实施工作小组ClicktoeditMastersubtitles手t册y文le件二000年六月

?考核原理及考核关系?业绩考核流程?流程概述?月度考核流程?半年考核流程?年度考核流程?考核流程的公正公平保证机制

首先,严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施人事负责人:董事会(可以是董事会主持代表)企管/人力资源中心经理指导人: 总裁最终决策人*可能是总裁往下2-4个层次指导人 质询指导人对被评估人的评价,最终决定评估结果,制定和批准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状况,制定、批准改进计划与被评估人沟通 人事负责人 形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划 初步评估组织人力资源配置状况,形成改进建议 提供分析支持和挡案记录,参与质询事业部的评估结果普遍的考核组织架构 被评估人员 负责评估人员集团副总裁 最终决策人:最终决策人:人事负责人:总裁企管/人力资源中指导人:心经理事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*部门上级公司领导企人中心业务主管最终决策人:人事负责人:指导人: 部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人:人事负责人:部门业务主管（企人中心业务主管）指导人: 部门领导中心/事业部其他岗位

例如,采购中心的一个普通的采购人员,他们的考核关系如下图所示:举例一般而言,一个普通的业务员、文员,他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核,也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注,并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参与评估会,提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求内销业务主管 人力资源业务主管直接领导,提供下属初步评估人事负责人,提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图采购中心总经理间接领导,评估的最终决策人

这个采购业务员的直接领导人,内销采购业务主管的考核关系如下图所示:举例采购中心总经理 人力资源业务主管直接领导,提供下属初步评估人事负责人,提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图采购业务副总裁间接领导,评估的最终决策人对于一个普通的业务主管或高级业务主管,他的指导人是他的直接领导直接领导－－中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导,总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核,也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注,并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人,但是保留对考核结果的咨询权,以及参与评估会,提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求

整个采购中心的考核关系如下图所示,其他中心部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料分析员1手机模具成 分员1外协管理员1本协调员析1审核员兼统合计同员管1理员材2料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1指导人:最终决策人:总经理/副总经理人事负责人:人力资源业务主 管各业务主管或外协管理员指导人:最终决策人:副总裁人事负责人:企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人:总裁人事负责人:企人中心总经理指导人: 副总裁

某些特殊情况,如电器事业部总经办,部门内部层级较少,可简化为二级评估。他的考核关系如总经办主任进行二级评估,直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人下图所示:行政文秘干事的简化评估关系图 人力资源业务主管人事负责人,提供评估支持,监督评估结果特殊情况是指,部门只有两级领导与被领导关系,如电器事业部的总经办,或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导,但是个别岗位由部门领导直接领导的,如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法,部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人,以提高效率。

但是,如果公司认为该员工属于有潜质人员,他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如举例电器事业部总经理总经办主任间接领导,评估的最终决策人 人力资源业务