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论信息系统项目的沟通管理

【正文】

2017年9月，我作为项目经理参与了某市机场航显系统项目管

理。该系统的主要功能是：接收ADB发送的航班信息，通过高速的计

算机网络和各种先进的信息显示设备，LED屏、TFT-LCD显示设备等，

向过往旅客和机场工作人员及时、准确地发布动态航班信息。航班信

息包括：当日航班计划、航班动态、资源分配信息（柜台分配信息、

登记口信息、机位信息、行李提取信息）等。操作系统为REDHAT5.4，

数据库为ORACLE界面。采用1台国际上先进的高配置全冗余小型机

（Stratus）做为系统数据库服务器，共享IIS提供的SAN存储，形

成集群。数据库服务器有包括ADBLINK在内的52个接口。ADBLINK—

对从ADB获取的航班数据进行处理，将数据存储到数据库中，供其他

接口调用。3台国际上先进的PC服务器（HPDL380）做应用服务器，

实现负载均衡，实现航班数据到航显屏上的显示。服务器设备采用全

冗余设计，当其中某个服务器的硬件发生故障时，可以通过硬件容错

处理，从而保障系统不间断运行。

沟通管理是项目管理中一个重要部分，一个项目失败的原因

80%~90%是因为甲乙双方在沟通上出了问题。在长期的项目管理实践

中，我意识到沟通也是需要成本的，大型项目尤其如此。本项目我使

用了微软Project2010作为辅助工具，通过做好干系人分析，编制

详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目的绩效报告；

做好项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，保障项目工作有条

不紊地进行。

一、分析沟通需求做好沟通管理规划。

编制本项目的沟通管理计划时，我充分分析了项目的沟通需求，

遵循了以下几个原则：

1、全员参与。大型信息系统管理复杂，计划的编写也非一人之

功。项目中标后，我带领项目组成员，通过召开头脑风暴会议列出项

目干系人名单，并邀请部分干系人参与讨论等形式编写了本项目的沟

通管理计划。

2、做好干系人分析。干系人分析是制定沟通管理计划的依据之

一。航显系统项目干系人较多，包括机场高层领导、地服、安检人员

等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我们根据沟通内外有

别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如机场高层领导A某，是本

项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以

获取他对我以及整个项目的信任。而公司的高层主管B某更关注于航

显系统的进展情况，成本花费情况，我每周都要向他汇报上述内容。

3、渐进明细。项目沟通管理计划的编制非一日之功，不能希望

与毕其功于一役。项目随着进展干系人可能会有变化。比如项目前期，

机场各使用单位，地服、安检等，他们需要提出期望和需求，是重要

的项目干系人。而项目后期，机场的信息中心需要对本系统进行日常

维护，是重要的项目干系人，这就需要不断更新项目沟通管理计划，

做好PDCA。

我利用项目管理计划、干系人登记册等信息，结合沟通需求分析

制定了项目沟通管理计划。

二、了解沟通渠道，采取多种信息传递方式等做好沟通管理。

按照沟通计划，我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干

系人及时提供航显系统的相关信息。对于内部的项目团队成员，我

利用公司内部的网络交流平台作为辅助沟通手段，每周也通过周例

会的方式进行沟通。向项目干系人进行信息分发的时候，我充分注

重沟通的技巧。和机场集成系统的对接，接口的调试，既是关键活

动，又是项目的薄弱环节。此类复杂重要的活动，容易造成沟通困

难，过多使用专业术语等问题，形成与部分项目干系人的沟通障

碍。为此我和机场干系人分享了其他机场航显系统的案例；同时让

机场干系人安排集成系统有关知识的培训，以这些方式来扫除沟通

的障碍。

作为项目经理，我深知“只报喜不报忧”对系统研发的危害极

大。项目前期我根据进度情况进行趋势分析时，意识到要按工期完

成项目有可能人力不足，我向公司领导和机场提交了系统各项参

数，反映了这一情况，最后成功说服公司增派了经验丰富的人员，

保障项目继续顺利执行。

三、组织专家采取会议形式做好沟通控制

在整个项目过程中，确保所有沟通参与者之间信息流动的最优化

是项目经理必须要做的事情。我通过组织我方和乙方相关专家和干系

人，了解他们对于沟通的意见，并定时进行工作的汇报。每周五我要

求项