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运营与供应链管理试卷

第一篇：运营与供应链管理试卷

东北财经大学EMBA《运营与供应链管理》试卷

2011年

姓名学号成绩

一、简要问答题（30％）

1.请描述宜家家居的运营活动系统图。P32

答：宜家家居的运营活动系统图展示了宜家是如何通过一系列的

活动设计来达成战略的实施。在战略明确的企业中，很多高层次的战

略主题可以从一系列紧密相联的活动中得到体现并得以实施。

2.描述丰田生产系统的一些主要工具。

答：丰田生产系统是为了提高质量和生产力而逐步发展出来的，

以日本文化中消除浪费和尊重员工的思想为哲理。

消除浪费主要是消除七种类型的浪费：

1、过量生产的浪费

2、等待时间的浪费

3、运输的浪费

4、库存的浪费

5、工序的浪费

6、动作的浪费

7、产品缺陷的浪费。

尊重员工是丰田生产系统的一个关键因素。公司有着对永久职位

实行终身雇佣的传统和在商业环境恶化的情况下维持一个稳定的工资

水平的系统。

二、分析计算题（30％）

玩具小熊通过一个混合批量流水线生产过程加工出来。六个填充

人员同时工作，把填充材料装进相应的布料中，这样就制成了小熊身

体各个部位的基本形状。由于此作业部门相对分离，故每生产完25套

小熊的部件就放在一个箱子内运给下一道工序。在另一个批量作业地，

八个操作工人将整块的胚布裁剪成适当大小的布料，然后缝制成小熊

的外衣。

接下来的生产流程是有九个工人将填充好的各个肢体部分进行塑

形，比如身体、头部等，然后将这些部分拼凑缝制出完整的小熊。接

下来，有四个工人为小熊粘贴好嘴巴、眼睛、鼻子和耳朵，并为他们

穿好缝制的外衣。经过打扮的小熊都交给三个工人，他们为小熊装入

预先准备好的声音设备（含有电池）。最后，经过2小时把胶水进行

自然晾干，小熊由两个包装工人放进包装袋中，并把它们装入便于运

输的箱子里。

为了分析研究生产能力，经理和生产主管们对玩具小熊的各道加

工工序以及转移时间做了估计，估计的时间如下表所示。

表各工序的加工时间

工序

填充缝制身体

缝制外衣

粘贴五官

添加声音设备

包装

加工时间（分钟）1.52.41.60.80.70.3除去不可避免的拖延和休

息时间，生产主管可以对一个8小时的班次按7小时计算实际工作时

间。

问题

1．根据生产主管的方法，一个班次可生产多少个玩具小熊？哪项

作业是瓶颈作业？

答：一个班次可生产105个玩具小熊，缝制身体工序是瓶颈作业。

2．在作业流程的改进上，你能向生产主管提几条建议？

答：为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员培训多能工提

高设备的效率创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）通过平衡

流水线等方式平衡各道工序的流程能力通过生产班次的调整或者通过

某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力。

三、小案例分析题（40％）

你的自行车是你想要的样子嘛？你想要一辆适合自己的自行车嘛？

如果你愿意付出比那些批量生产的自行车贵20%-30%的价格，那么你

将会买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合你的松下牌自行车。订

货后三周内，你就可以收到这辆车（在日本境内则只需两周）。这一

切都是由“松下顾客定制系统（PICS）来完成的。日本东京的国际自

行车工业公司的工厂应用该系统，巧妙的运用计算机、机器人和少量

工人，完成定制生产以满足顾客的个性化要求。

国际自行车工业公司（NBIC）——电子巨人松下的附属公司。从

1987年开始生产松下牌自行车。随着该公司在日本市场引入个性化订

单系统（POS）（PICS是为海外销售而研制的系统），它由于定制生

产，日益受到国际的广泛关注，并成为了吸引顾客消费群的典范。

工厂本身拥有21名雇员和一个计算机辅助设计系统，用户可以在

18种模式、199种颜色的模型中选择赛车、脚踏车、山地车等800万

种车型。

PIC系统的工作程序如下：顾客先