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联想采购管理案例分析
1.0现状分析
1.1物流组织结构
1.1.1组织结构
联想
物流推进生产经营市场营销
在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、
生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包
括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、
统一的协调。
1.1.2货物实际流动
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原材料需供应商认证计划需求
销售预期求计划
供应商认证
国内订单国际订单
订单管理
ERP生产
香港中转
库存管理
北京上海惠阳安全库存营销渠道
客户服务
多级区域代理用户
1.2组织绩效
1、三百多家的供应商，客户渠道有五千多家。在联想内部分布有北京、上海和
惠阳三个工厂，主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其
它的数码产品。
2、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所有定货全部通过网上实现，
即时、清晰的反映了联想公司货物的流向。
3、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上上报的销售详细资料，使联
想公司了解到了分销各级货物的流向。
考核体系：
供应链物流能力考核
信息技术
信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。
信息分享
标准化
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减少物流过程和关系的复杂性。
公司物流绩效考核
物流成本考核
物流成本率=年物成本总额/年销售额。
库存周转率=年销售量/平均库存水平
顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数
订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要
的因素。主要的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值
这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%
投诉次数
物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数
物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比
率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。
运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作为物流部门考核指标，也
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