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惠普五种供应链管理模式对决戴尔直销五诀

惠普5种供应链管理模式

一合同制造模式

二高端产品“纵向整合高速供应链”模式

三增值系统解决方案模式

四服务后勤供应链模式

五直销模式

戴尔直销5诀

一要找到最短的到达用户路径

二标准化

三零库存

四低成本

五客户关系管理

JoeDilger不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的

(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。

JoeDilger刚刚参加11月18日惠普在上海的CTO生产线的剪彩仪式。这个仪式启动了

惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定

制产品的面世。

作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger清楚地看到，中国不仅已经具

备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。

在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面

竞争，在直销模式上正面碰撞。

启动直销模式

近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一

成5种主要模式。这5种模式根据客刻和产品的不同而各归其位。

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JoeDilger把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”──直销的网站，订购

惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。

在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。

而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger没有

回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。

惠普此次设立CTO生产线并不难理解。近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国

市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个

电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的

惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。

另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。JoeDilger提到，

任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月

以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实

践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、

提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。

但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)

总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最

有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，

从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，

只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客

户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要

原因。

在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售

全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一

台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)

处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。

增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户

可以自己决定先用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根

据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑/笔记本电脑、有特殊任任的

服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。