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建筑施工企业的深层次问题及发展建议
劳务分包是很多建筑施工企业采用的一种用工模式,劳务队伍是
管理层级中的操作层,是最直接的生产单元、管理单元和效益单元,
是企业整个价值链中重要的节点。很多企业会认为自己劳务队伍的管
理模式很成熟,但正是这种所谓的经验或做法可能正逐步走向管理的
反面。本文的部分观点可能具有颠覆性,欢迎同行拍砖。
一、成本管理的顶层设计和策略
讲劳务队伍的管理,不能不提成本管理。很多企业由于缺乏成本
管理的顶层设计,或者建立了错误的成本管理策略,导致与劳务队伍
之间矛盾纠纷不断。
最低成本=企业自杀。很多企业在劳务队伍选择上采取了最低成本
的原则,这是一种群体性的认知误区,并且这种低成本战略把企业逐
步引入了万劫不复的深渊。最低价导致的质量、安全隐患等问题我不
赘述,我重点说的是最低价对企业战略的影响。最低价会引导企业的
产品走向同质化,甚至低质化。没有产品差异化竞争优势的企业势必
会被客户所淘汰,企业最终也会走向灭亡。
成本管理要为企业战略服务。如果一个企业把成本控制作为主导
问题,甚至影响企业战略,注定会陷入平庸乃至衰落。成本在一定程
度上是不可压缩的,企业关注的方向必须是市场、客户,只有被市场、
客户所接受,企业才能生存。正确的成本管理是助力企业战略,要在
市场和客户中获得更多话语权,要学会从微利经营向厚利经营转变。
管理的规律和市场实践告诉我们,低成本并不一定高利润;而高成本
往往是高利润,这正是企业致力于客户、致力于创新、致力于供给侧
改革,从而获得了市场定价权的缘故。
二、基于共同的价值创造
一些企业往往用割裂的总分包角度看待劳务队伍;用简单的加减
关系按最低价格选择劳务队伍;只考虑自己赢利而全面封堵劳务队伍
赢利,这是典型的理念落后和管理无能。我们必须认识到,价值不是
由项目自身创造出来的,而是与劳务队伍等构成项目价值链的相关单
元共同创造出来的。因此,要将劳务作为重要的生产元素和生产力中
重要的活跃元素进行管理,企业要与劳务队伍基于共同的价值创造进
行合作,以项目价值最大化为导向,通过文化协同、理念协同、团队
协同和方法协同等手段,形成共生、共赢的合作关系。企业与劳务队
伍应是相互生长的,队伍主动为企业控制成本,企业乐见队伍赢利,
这是彼此共赢的良性增长模式。只有上下同欲,管理同频才能共振,
不同频的管理是内耗,是隐形成本;企业只考虑自身的“利己”思想,
不能增加附加值,并且会走向“双输”。
三、项目要向前线劳务队伍赋能
劳务队伍是直接的作业操作层,是最靠近前线的作战部队,如何
让部队取得胜利,项目及企业“后方”需要学会向前线部队持续赋能。
一是让劳务队伍参与项目决策。很多项目愿意采用自上而下地的
方式制订和实施进度计划等管理计划,用命令、要求等方式强调队伍
的执行。其实,劳务队伍最熟悉现场情况和自身的资源条件,让前线
的队伍参与项目决策,可以激发队伍活力,贡献想法,提出优化或改
进建议。
二是建立高效的管理机制。目前,很多企业多沿用传统的职能式
组织机构来管理项目。回归管理本身,职能式结构根据相似的专业工
作分组,而项目强调的是以客户为中心,以问题、目标为导向,职能
式结构在现代施工项目管理中的弊端越来越凸显。施工现场瞬息万变,
现场就是命令,项目应建立动态、敏捷、快速响应的组织结构,实时
共享的信息机制和高效简洁的协作机制。信息技术的发展已经为良性
管理机制的建立提供了条件,问题出在管理者的头脑里,不想、不愿
意尝试改变。
三是明确管理边界。明确管理边界是项目实施中很容易淡化的问
题,一些项目有意模糊管理边界,这样可以把项目中出现的问题不分
青红皂白地推给劳务队伍,这种做法显然并不“高明”。明确管理边
界能够清晰各方的责权利,不仅可以提高协作效率,还可以规避各自
的风险。以项目安全生产来说,必须建立健全安全生产保证体系,只
有项目和劳务队伍明确安全管理的边界,严格履行安全生产责任制,
才不会出现“九O法则”中出现的安全责任逐层递减。
四是联动管理提高服务质量。项目部要强化为现场服务的意识,
既要牵头抓总、协调推进;更要重心下移,指挥前移。在队伍管理上,
不能只做简单的任务安排,要沉底到队伍和班组,充分掌握队伍的生
产能力。尤其要将工、料、机等资源配置的检查作为工序或分项工程
开工前的一道重要工序进行检查,对关键性设备或人员要有明确的量
化规定。建立项目部及队伍的联动机制,将任务执行和工作责任
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