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建筑施工企业的深层次问题及发展建议

劳务分包是很多建筑施工企业采用的一种用工模式，劳务队伍是

管理层级中的操作层，是最直接的生产单元、管理单元和效益单元，

是企业整个价值链中重要的节点。很多企业会认为自己劳务队伍的管

理模式很成熟，但正是这种所谓的经验或做法可能正逐步走向管理的

反面。本文的部分观点可能具有颠覆性，欢迎同行拍砖。

一、成本管理的顶层设计和策略

讲劳务队伍的管理，不能不提成本管理。很多企业由于缺乏成本

管理的顶层设计，或者建立了错误的成本管理策略，导致与劳务队伍

之间矛盾纠纷不断。

最低成本=企业自杀。很多企业在劳务队伍选择上采取了最低成本

的原则，这是一种群体性的认知误区，并且这种低成本战略把企业逐

步引入了万劫不复的深渊。最低价导致的质量、安全隐患等问题我不

赘述，我重点说的是最低价对企业战略的影响。最低价会引导企业的

产品走向同质化，甚至低质化。没有产品差异化竞争优势的企业势必

会被客户所淘汰，企业最终也会走向灭亡。

成本管理要为企业战略服务。如果一个企业把成本控制作为主导

问题，甚至影响企业战略，注定会陷入平庸乃至衰落。成本在一定程

度上是不可压缩的，企业关注的方向必须是市场、客户，只有被市场、

客户所接受，企业才能生存。正确的成本管理是助力企业战略，要在

市场和客户中获得更多话语权，要学会从微利经营向厚利经营转变。

管理的规律和市场实践告诉我们，低成本并不一定高利润；而高成本

往往是高利润，这正是企业致力于客户、致力于创新、致力于供给侧

改革，从而获得了市场定价权的缘故。

二、基于共同的价值创造

一些企业往往用割裂的总分包角度看待劳务队伍；用简单的加减

关系按最低价格选择劳务队伍；只考虑自己赢利而全面封堵劳务队伍

赢利，这是典型的理念落后和管理无能。我们必须认识到，价值不是

由项目自身创造出来的，而是与劳务队伍等构成项目价值链的相关单

元共同创造出来的。因此，要将劳务作为重要的生产元素和生产力中

重要的活跃元素进行管理，企业要与劳务队伍基于共同的价值创造进

行合作，以项目价值最大化为导向，通过文化协同、理念协同、团队

协同和方法协同等手段，形成共生、共赢的合作关系。企业与劳务队

伍应是相互生长的，队伍主动为企业控制成本，企业乐见队伍赢利，

这是彼此共赢的良性增长模式。只有上下同欲，管理同频才能共振，

不同频的管理是内耗，是隐形成本；企业只考虑自身的“利己”思想，

不能增加附加值，并且会走向“双输”。

三、项目要向前线劳务队伍赋能

劳务队伍是直接的作业操作层，是最靠近前线的作战部队，如何

让部队取得胜利，项目及企业“后方”需要学会向前线部队持续赋能。

一是让劳务队伍参与项目决策。很多项目愿意采用自上而下地的

方式制订和实施进度计划等管理计划，用命令、要求等方式强调队伍

的执行。其实，劳务队伍最熟悉现场情况和自身的资源条件，让前线

的队伍参与项目决策，可以激发队伍活力，贡献想法，提出优化或改

进建议。

二是建立高效的管理机制。目前，很多企业多沿用传统的职能式

组织机构来管理项目。回归管理本身，职能式结构根据相似的专业工

作分组，而项目强调的是以客户为中心，以问题、目标为导向，职能

式结构在现代施工项目管理中的弊端越来越凸显。施工现场瞬息万变，

现场就是命令，项目应建立动态、敏捷、快速响应的组织结构，实时

共享的信息机制和高效简洁的协作机制。信息技术的发展已经为良性

管理机制的建立提供了条件，问题出在管理者的头脑里，不想、不愿

意尝试改变。

三是明确管理边界。明确管理边界是项目实施中很容易淡化的问

题，一些项目有意模糊管理边界，这样可以把项目中出现的问题不分

青红皂白地推给劳务队伍，这种做法显然并不“高明”。明确管理边

界能够清晰各方的责权利，不仅可以提高协作效率，还可以规避各自

的风险。以项目安全生产来说，必须建立健全安全生产保证体系，只

有项目和劳务队伍明确安全管理的边界，严格履行安全生产责任制，

才不会出现“九O法则”中出现的安全责任逐层递减。

四是联动管理提高服务质量。项目部要强化为现场服务的意识，

既要牵头抓总、协调推进；更要重心下移，指挥前移。在队伍管理上，

不能只做简单的任务安排，要沉底到队伍和班组，充分掌握队伍的生

产能力。尤其要将工、料、机等资源配置的检查作为工序或分项工程

开工前的一道重要工序进行检查，对关键性设备或人员要有明确的量

化规定。建立项目部及队伍的联动机制，将任务执行和工作责任