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海外公司的“本土化”经营和管理

［摘要］本文从跨国公司在海外实施“本土化”经营的动因进行了分析；阐

述了实施“本土化”的必然选择。然后又从实施过程中出现的问题分析入手，针对

海外投资过程中各个阶段实施“本土化”经营的现状、特点提出对策和建设性的意

见；文章最后对海外投资企业的三个发展期进行了深入浅出的论述。

［关键词］国有跨国公司；“本土化”经营战略；问题、对策

经济全球化是当今时代经济发展的主要特征，跨国公司是推动世界经济全球

化的主导力量，并通过实施海外投资达到利用本地优势资源和占领本地市场的目

标；扩大影响力。改革开放特别是中国加入WTO以后，在国家“走出去”战略的

推动下，中国一批大型企业（跨国公司）开始通过海外投资，出现在全球的各个

经济区域。在带动全球对外经济快速增长的同时，将其进入的投资区域经济纳入

到一体化体系当中，加强了同各国的经济、政治、文化往来。

在海外投资中，无论是外国企业来到中国投资，还是中资企业投资国外，为

适应市场竞争，“本土化”战略实施的重要性和迫切性是众多跨国公司的共识。跨

国公司几乎都无一例外地实施“本土化”战略。本文就中国跨国企业实施“本土化”

的动因、实施过程中出现的问题、实施过程中的阶段性特点、各个阶段实施“本

土化”的重点及措施进行探讨。

1实施“本土化”经营的动因

（1）成本导向。运营成本是进行跨国生产经营活动中考虑的重要因素。“本

土化”战略，首先是受成本驱动的。投资国就地具有的丰富而廉价的劳动力、原

材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，作为跨国公司的

重点市场，就近生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。

（2）市场导向。跨国公司投资策略就是利用国内和国外市场的技术差距，

通过在东道国销售淘汰的产品以延长产品的生命周期来获取更多的利益。跨国公

司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目

标市场，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以

增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。

（3）争取人才。企业的竞争，在一定程度上也是人才的竞争。只有充分重

视人才的运用，才能有效地参与竞争，提高跨国公司的竞争能力。从国内母公司

派出一个技术或者管理人员到国外工作，程序上需要办理护照、当地居住证；因

公、因私每年少不了多次工作、探亲的车旅费。外籍人员对东道国经营环境的不

熟悉，外籍人员的语言障碍，使他们在公司内部与本土员工的分工与合作的有效

性也受影响；而当地招聘员工的稳定性就要好很多。在投资当地，不乏名牌大学

毕业的高才生和从海外归来的留学人员，他们拥有良好的道德修养和扎实的专业

技能。而同样的人员如果在当地招聘就可以全部免除国内派出人员工作的持久性

问题。

（4）适应政府要求。任何一个实行开放经济的国家出于保护本国经济都会

制定出一些鼓励和限制进入本国的跨国公司的政策和法规。如设立经济开发区，

对进入开发区的企业实行减免税收、并提供一系列政策支持等;在某些领域政府

则要求产品的地方性自给自足，生产系统的设备及其配件尽可能从当地采购;规

定雇用员工的比例等。这些政策上的鼓励和限制，促进了跨国公司的本土化进程，

同样，跨国公司认识到实行本土化有利于与政府搞好关系，为跨国公司的经营提

供诸多便利，也会积极推行本土化。适应当地政府的需要，达到经济、文化、政

治的共赢也正是进行海外投资的终极目标。

2海外公司在实施“本土化”过程中容易出现的问题

充分认识到了海外投资实施“本土化”的动因和意义，是不是在投资经营过程

中就可以达到非常好的目标呢？其实不然，多数投资企业在这个过程中都经历了

艰难的探索和发展；很多没有达到应有的效果，还问题不少。之所以这样，是因

为母公司内部机制、体制和外部客观环境及人力资源的不匹配所造成。

投资企业的母公司内部存在两个问题：

（1）实施”本土化”经营的资源准备不充分。资源的准备是多方面的，一是

软实力：主要指企业的信息消化能力、决策能力、对国内、国外投资政策掌握、

企业管理能力、海外投资经验积累；二是人力资源、资金、技术、装备等硬实力

的储备上。

大多数企业都在关注企业投资的资金、技术、设备的实力，而忽略了软实力

的储备。实施“本土化”很多决策和执行的依据都是需要来源于投资国的“信息”；

而消化、理解这些信息不是简单依靠企业领导个人的能力或一个合法的决