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第七章供应链绩效(jìxiào)管理;

§1供应链绩效管理(guǎnlǐ)概述;?绩效管理的层次与分类

绩效管理已成为组织管理的一项不可或缺的重要内容，根据(gēnjù)被考核对象的范围，可以将绩效管理分为如下三个层次:

1）员工个人层次

这一层次的绩效管理直接对象是员工个人，根据比较基准的不同，又可以分为两类:

①组织要求与员工个人的表现的对比；

②员工潜能与员工潜能的发挥的对比。

具体的方法前者包括人格特征类、行为类与结果类方法，后者则主要是关于潜能开发的内容。;2）组织层次

这一层次的绩效管理的管理目标不是员工个人，而是关注具体的某一个组织，如供应链中的节点。

原因在于组织的整体绩效大于员工的个人绩效之和！（Armen

AlchainHaroldDemsetz，于1972年在《美国经济评论》上发表了《生产、信息成本和经济组织》研究了团队绩效问题）

这是供应链绩效管理的一个研究目标，包括供应链节点研究、节点与节点间的关系(guānxì)研究等。

目前，关于组织绩效研究的成果较多，比较典型有：平衡计分卡、经济增加值等。;3）供应链整体系统层次

这一层次的绩效管理(guǎnlǐ)目标突破了组织个体的层次而上升为供应链系统,将供应链的各个节点企业视为整个供应链的一个构成点。

此层次的研究是供应链绩效管理的重点与难点,但至今未见到比较有说服力的研究成果。;

?供应链绩效管理的方向

（1）节点绩效改进(gǎijìn)

（2）关系绩效改进

（3）整体绩效改进

?供应链绩效管理的方向的图形表示;;?传统绩效管理的缺陷

传统的组织绩效管理是基于组织存在的目的是“组织利润

最大化”这个背后假设的，因此，组织绩效的测量所关注的指

标(zhǐbiāo)就是财务指标(zhǐbiāo)。只关注财务指标(zhǐbiāo)的缺陷是:

1）鼓励短期行为；

2）缺乏战略性思考，无法提供产品质量、客户呼应度和柔性等方面的信息；

3）鼓励局部优化而不是组织全局最优化；

4）鼓励管理人员不出现偏差，而不是持续改进；

5）无法提供客户、市场、竞争对手的信息，为企??决策提供的支持有限；

6）只能提供历史绩效，无法预测未来的发展趋势。;?BHMaskell（1991）认为绩效评价指标应具有如下的特征:

1）直接(zhíjiē)与生产战略相关联；

2）主要应用非财务指标；

3）指标在不同的应用环境应有所不同；

4）可以在需求变化时，随时间而改变；

5）简单易用；

6）为操作者和管理者提供快速反馈；

7）相对于监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的改善。;?文献中对理想评价指标的选取原则很不统一，但至少(zhìshǎo)应满足如下几个原则:

1）能够反映客户、企业和供应链自身的需求；

2）易于理解；

3）应用广泛；

4）使用成本低;

5）能够做出前后一致的解释；

6）能综合反映评价对象的真实价值；

7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度。;?在供应链系统层次上的绩效评价指标，比现行的企业评价指标更为(ɡènɡwéi)广泛。在衡量供应链绩效时应遵循如下原则:

1）要对关键绩效指标进行分析；

2）要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；

3）指标要能反映整个供应链的运营状况，而不仅仅反映单个节点企业的运营情况；

4）应尽可能采用实时分析与评价的方法；

5）要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标；

6）能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力。;

§2供应链绩效(jìxiào)测量方法;§2.1关键绩效(jìxiào)指标法

;?关键绩效指标的产生

关键绩效指标，并非是一种全新的概念，早期主要应用在人力资源的绩效评估上，在目前的管理理论上已经成为企业整体绩效管理中主要的绩效评估方法，并且国外许多的专业咨询公司也成功的将此方法应用在ERP理论中。

它的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对

企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中(qízhōng)分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实