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产品生命周期概念与项目管理

我们曾经讲过先慢后快的产品开发战略,也讲过通过可行

性分析来保证在第一个阶段不出问题,现在,我们就来探讨一下

产品的生命周期与项目管理，给大家一个完整的思路。目的是让

从事市场营销工作的管理人员明白，他应当扮演什么样的角色，

在产品生命周期的各个阶段都要做些什么？总的说来，一个产品

从无到有要经历6个阶段，当然你可以改成4个或8个，只不

过把一个阶段拆成两个或把两个阶段合成一个而已。第一个阶段

是可行性分析，主要分析客观上存在的市场和潜在机会；第二个

阶段是产品定义，即本企业依据自己的竞争优势准备推出什么样

的有别于他人的产品；第三阶段是产品研制，即将纸上的产品概

念变成实际的产品。第四阶段是小批量生产，检验产品的可生产

性，同时开头进行产品的推广宣传，让目标消费群体了解其独到

的价值；第五阶段是大批量生产和促销，即生产线进入满负荷运

行状态，这要靠促销活动来支持，以尽快完成产品的起步工作，

达到设计规模；第六阶段是后续服务与产品废型，即根据设计要

求向用户供应后续服务，并在适当的时间，依据市场状况和原材

料供应状况来打算产品的停产日期和支持周期，给产品划上一个

完美的句号。下面我们就从市场营销的角度看一下在每个阶段要

做些什么。

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在可行性分析阶段，有两个方面的工作要做，第一步是产

品概念，即一个企业发觉了某个市场机会，有一个初步的想法和

假设；第二步是市场调查与机会分析，即验证企业想法的可行性，

证明或否定我们的一些假设。在这个阶段，最重要的是回答这样

几个问题：1。消费者有需求并成为我们或竞争对手用户的那批

人对现有产品最不满足的3个方面是什么？也就是说这一类产

品存在哪些问题，令消费者不满。2。消费者有需求，但是并未

成为我们或竞争对手产品的用户，原因何在？为什么有需求但是

不消费，对现有产品是否有顾虑或不满，列出最重要的3个方面。

3。消费者认为他没有这个必要买这一类的产品，换句话说他认

为自己没有需求，或者需求不迫切，找出最主要的3个原因或借

口。4。消费者没有需求但是却成为用户，原因何在？他们为什

么情愿花钱买用不上的产品？也总结出3个最主要的原因。只要

这12个方面的原因有了答案，企业创新的源泉就找到了，可行

性分析就很简单做下去。那么接下来做什么哪，开头进行市场调

查，以便把脑子里已经有的一些想法和模糊的市场概念进行量化，

用数据来说话。包括产品在将来几年的销售预估，几个主要厂家

的市场份额，本企业的市场泄漏图分析，比较集中的用户反馈意

见，销售人员或代理商的反馈意见，前3个目标客户群体的简洁

描述，用该产品做什么，满意什么需求，典型的应用场合和应用

时间，我们将要推出的产品属于哪一类，如革命性的新产品，我

们是创造者；如革新性的产品，对原有产品加以改进或替代原有

的产品；与其他产品配套使用的产品等等。最终要对该类产品所

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处的阶段进行评估，即用市场陷阱的分析工具来推断目前该类产

品处于什么位置，是否已经进入主流消费市场。

在产品定义阶段，市场营销部门的责任是把产品的各项指

标和特性确定下来，也就是把完整产品描述出来，把完整产品的

三个层次分出来，把每个因素的加权值确定下来，然后依据竞争

对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来，这个时候

要留意这样一个问题。任何企业都不需要在每个方面超过竞争对

手，这是有所为有所不为的必定结果。一个特别有效的工具可以

帮助你进行这种取舍分析，首先我们要明白那些指标与特性用户

最感兴趣，哪些指标与特性可有可无，然后再来看一下哪些指标

与特性令消费者兴奋，哪些指标与特性消费者认为原来就应当有。

明白了这四个方面的用户需求状况，就知道该从哪里用劲。之后

就要确定产品的定位，以及产品的价值信息，也就是用户非买不

可的理由，价格政策(包括折扣政策)和使用什么样的销售渠道。

在产品定义阶段，要把今后几年的销售预估和大致的投资回报计

算出来，通常说来市场营销部门对销售预估负责任，而由财务人

员依据本公司的成本结构将财务分析做出来。假如一个产品的投

资回报低于公司的标准，该项目就不能上马。

在产品研制阶段，市场营销部门的职责是进一步了解用户

需求的变化以及竞争对手的动态，并依据这些信息对产品的定义

作出修改建议。这段时间以访问重点目标客户为主，