项目各阶段动态成本管理及动态月报编制详解.pdfVIP

引言

我们都有这样的经历，高速公路会有限速，我们行驶在高速

路上，当快到测速摄像头时，导航会提示我们本条高速的限

速是多少，我们当前的速度是多少，如果我们的时速高于限

速，那我们会踩刹车降速避免超速违章，当我们时速低于限

速时则可以继续行驶

这里的限速速度就相当于项目的目标成本，而时速则相当于

我们的动态成本，我们需要时刻或者周期性（测速拍照点）

性的知道我们的时速是多少，以调整我们的行驶策略

同样的道理，我们在进行项目成本管控时也需要在开发过程

中知道项目的成本发生情况，是否在目标成本控制范围内，

以便采取必要的措施保证目标成本最终实现

动态成本是在项目实施过程中，各个时期项目预期成本的瞬

时值，实时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门

及时发现问题，调整经营策略。

因此动态成本监控就格外重要跟踪、落实项目目标成本、合

约规划的执行情况，实时反映项目成本的实际构成，合同的

实际执行，汇编项目成本报表；分析、总结项目成本控制情

况，协助、督促各部门做好项目实施过程中的成本控制工作。

本文就跟大家来分享一下动态成本管理及动态月报的编制

题纲

01动态成本管理的原理

02各阶段动态成本管理

03动态成本月报编制

01

动态成本管理的原理

动态成本管理是对动态成本的变动情况及项目开发各环节

责任成本执行的分析，通过项目《动态成本月报》及时反映

成本发生情况，及时调整成本管理策略

动态成本预估的主要依据是：合同台账（含合同变更信息）、

签证变更汇总表、材料价格信息变动、外部相关单位的价格

取费标准变动、索赔诉讼、各项经营活动（融资等）费用发

生情况等；

动态成本基于项目的目标成本，目标成本是保证目标利润实

现而设定的一种预计成本，动态成本是变动成本

项目的预计最终成本对应各成本之间的关系：

①动态成本=已发生成本+待发生成本，其中：

已发生成本=已发生合同（含已发生的补充合同、认质认价、

结算调差）+已发生签证、洽商、设计变更+在途成本

待发生成本=预计签约金额+预计变更金额

②余量=目标成本-动态成本

余量：根据项目开发情况，在当前时间点，预计能结余的成

本。

③在途成本：审批流程中的合同、设计变更、工程洽商、

现场签证、结算，形成在途成本。

④预计签约金额，包含待发生合约规划（合同部分），及

已发生合同对应的预计发生的补充协议金额、材料调差、结

算调整金额。

⑤预计变更金额，包含待发生合约规划（变更部分），及

已发生合同对应的预计发生的变更、洽商、签证金额。

为保证项目成本可控，通过成本系统对项目成本总额控制及

成本科目控制。

项目实施过程中，若动态成本超出目标成本，系统自动预警

或项目停止签订合同，成本管理中心需提出调整意见或限制

措施。

02

各阶段动态成本管理

1.设计阶段动态成本管理

成本管理中心组织确定成本适配标准，分解各类限额设计指

标用于指导设计管理中心编制设计任务书，参照以往经验总

结，就实现限额目标的技术措施、设计关键点与设计单位进

行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制；

设计管理中心组织召开设计成果评审会，成本管理中心需对

设计成果进行经济性评审/成本对标，评审方案或图纸是否符

合成本优化原则及是否与优化方向相符，并记录评审情况，

同时注明相关问题

2.招标采购阶段动态成本管理

目标成本完成审批后，成本管理中心结合项目开发计划将工

程类目标成本分解至合约规划，确定招标事项的合同目标成

本，实现采购计划的成本最高限额

成本管理中心负责编制工程量清单，作为招标文件的组成部

分，为使动态成本准确，在招标时，对于施工图纸已具备总

价包干的条件时，尽量签订总价包干合同

评标、定标时，项目合约规划明确项目采购的控制目标，原

则上中标价格不得高于合约目标成本；如根据项目实际情况

中标价格高于合约目标成本的，以定标小组决策认定为准，

并由定标小组在定标流程中分析原因，知会成本管理中心

定标时需要比较预算价格、中标价格与合约规划的金额，以

判断预算价格和中标价格是否合理，合约规划是否进行调整

3.合同签约动态成本管理

合同发起审批时，根据实际签订合同与合约规划的对应关

系，将合同金额拆分至对应的科目下。当合同跨科目时，应

将合同金额拆分至不同的控制科目。

合同金额拆分完毕后，“科目下合同金额”计入动态成本“已发

生成本”的“合同签约成本”，本合约的“待发生成本”的“待发

生合约金额”将自动扣减已签约金额。

当合同金额合约规划