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公司理论与经典案例分析论文

海尔集团15年来,以平均每年82.8%的速度高速稳定增长,从

一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌,在国际市场上享

有较高声誉,其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

根据调查:在海尔创业初期采取的是直线职能式管理,它是根据

企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工,由于企业连年效益

很差,采取直线职能式管理,易于控制强化管理和解决混乱局面;在

海尔进入多元化的发展阶段,采取的是矩阵结构管理,以项目组为主。

使职能与项目有机地结合,促进企业发展;在新经济时代,海尔采取

了“市场链”。一边整合企业外部资源,一边满足消费者个性化的需求,

每个部门、每个员工都面对市场,变职能为流程,变企业利润的最大

化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求

的信息,然后把这个信息转化为订单:物流根据订单采购;制造系统

按订单生产;商流把产品送到用户手中。海尔成功的管理模式——

一、OEC管理法。“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→

日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡,要求每个

工人每天都要填写一张3E卡,3E卡将每个员工每天工作的七个要素

(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化

为价值,每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接

挂钩)并填写记账、检查确认后给班长,不管多晚班长都要把签完字

的卡拿回来,再签完字交给上面的车间主任,车间主任审核完后再返

回来,就这样单调的工作天天填月月填,不管几点钟下班都得完成。

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心:市

场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标;三个基本

原则:闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,

而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同

行业比,没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论,

找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平;根据用户要求并以取得

最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量

目标、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法。

这儿有个案例:1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达

40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次,因运输公

司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本

来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件

经理丹先生不这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内

容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这

箱零部件及时调换了回来。

分析:从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”,

使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上,每个零部件都有一

个责任人,要使产品保质保量,每个员工的素质都尤其关键。有专家

认为,OEC管理对任何企业都适合,但要坚持做才行,要有几百次、

成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心,企业中每个人要具备这样

的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好,

什么原因?我们分析认为,要把一般员工的素质提高起来,管理人员

要天天下功夫去做这件事才行,不是出了事或有了危机感便狠抓一

阵,后又不了了之,这件事还是没有从根本上解决。

我们再回头分析,这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用

的,很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去,

员工受不了如此严格的管理”。其实,海尔实行OEC管理是以海尔的

企业文化作为基础的,不同的管理制度需要不同的文化背景。另有资

深专家认为,之所以有的企业坚持不下来,是因为执行OEC太困难,

太累。相对而言,与敌人(对手)斗争很容易,但和自己斗争特别是

和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的,更何况还得坚持。这

是一场自我挑战、自我革新、自我超越,其难度可想而知了。

二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”,企业发展的加速度,

与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反

比。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

分析:中国企业里,最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规

章制度的要求,今天达到了明天就可能达不到,个人没有“可持续性”,

导致团队没有“

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