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公司理论与经典案例分析论文

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从

一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享

有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

根据调查：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据

企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益

很差，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在

海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取

了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，

每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大

化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求

的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统

按订单生产；商流把产品送到用户手中。海尔成功的管理模式——

一、OEC管理法。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→

日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个

工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素

（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化

为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接

挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字

的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返

回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市

场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本

原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，

而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同

行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，

找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平;根据用户要求并以取得

最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量

目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达

40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公

司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本

来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件

经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内

容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这

箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，

使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一

个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家

认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、

成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样

的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，

什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员

要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一

阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用

的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，

员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的

企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。另有资

深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，

太累。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是

和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这

是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。

二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，

与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反

比。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规

章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，

导致团队没有“