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如何管理新生代员工

“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异

导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。

对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，

“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导

致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。

要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理

制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采

用参与式的、授权式的领导风格。

新生代员工的管理频频出问题

随着80后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。根据《中国统计年鉴》，

在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿，按照22岁大学毕业这个年龄计算，

80后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。80后里的第一批人在2010年正

式步入“而立之年”，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980年出生的职场人

已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用。

80后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。

目前，大部分企业的核心领导为50后、60后，他们采取的传统管理哲学和管理

方式在招人、留人、激励人方面表现欠佳。

新一代员工在工作中表现出一系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏

责任心、不够敬业。对80年出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经

历；其中，两成人表示自己换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还

有一成人表示自己曾经换过6份以上工作。而当两者之间矛盾不断升级，甚至还

屡屡导致员工自杀事件。原惠普大中华区CEO孙振耀认为，意气风发的80后，

负担少，跳槽也频繁。海信集团副总裁王志浩认为，80后自我意识很强，以自

我意识为中心活着，有独立的思考能力，知识面宽，很讨厌虚伪、说教，喜欢真

实的东西，生活优越，但却却反耐心和韧性。

80后为何难管？

“80后”新生代与“60后”管理层价值观念的巨大差异必然导致矛盾产生。

“60后”为代表的核心领导管理哲学以“英雄式领导”为主流。在对国内多家企

业的最高领导的一项调查中，在回答“哪些人对你的管理理念形成的影响最大？”

这个问题时，被访人体积最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领

导，是一种英雄式领导。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，

但如何和全球范围内的企业管理领导风格相比，却是非常“中国特色”的。（盈

利模式领袖营）

“80后”表现出强烈的“个体化”、倾向。新生代员工的基本特质是：注重追求

个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束自我

意识强；而另外一方面，更为灵活、心态开放。与领导间的主要矛盾表现为以下

四点：1、领导不敢放权，认为员工只要执行好领导的决策就行；员工则认为没

有个人充分发挥的土壤，无法施展才华。2、管理实践过于个人化。领导不注重

制度建设，以个人直觉代替详细决策论证，凭个人好恶对员工提要求；而员工则

追求公平、公开、公正的处理方式。3、强调遵从组织规划。领导重视“大我”，

提倡员工不计较个人得失，努力为组织目标工作；员工却重视“自我”，注重达成

个人发展目标。4、强调上下级关系。领导认为在上下级关系中，下属应当服从

上级；而员工则认为自己和管理者应当是平等关系。

从而出现的主要的管理问题是，新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的

雇佣关系；他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。对

于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为

是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率居高不下的原因。新生代员工注重自我

目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织

目标为核心，“为了大我、牺牲小我”，这已经不再符合新生代员工的需求。华为

的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多以前未

出现的问题，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了

员工个体的需求和个性，但新生代员工更在乎自己的得失。

这类现象并非仅仅出现在受过高等教育