医疗行业平衡计分卡之探讨与应用培训课件.pptVIP

七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題*医疗行业平衡计分卡之探讨与应用實施平衡計分卡,創造「以策略為焦點的組織」之應注意的事項1.管理輪替的問題2.設計失敗的問題3.流程失敗的問題:(1)缺乏高階主管的承諾(2)太少人參與(3)計分卡停留在高層(4)發展過程太長:視平衡計分卡為「只做一次的事件」(5)視平衡計分卡為系統專案(6)雇用經驗不足的顧問(7)只為了獎酬分配而推動平衡計分卡制度(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.357-367.)*医疗行业平衡计分卡之探讨与应用開始研究組織願景、使命及策略確定每個人都瞭解和支持組織的使命策略性BSC執行委員會詳細研究和瞭解BSC評估過去“績效衡量系統”教導經理團隊有關BSC的知識釐清組織之目的與價值確定組織的使命人員支持與參與程度不足,導致缺乏足夠支援置個人利益於公司利益之前委員會成員之觀念不靈活管理者間不協調未明示優先順序採行由上而下的控制程序,不符合實施BSC之授權要求無法付諸行動之願景與策略教育/能力不足工作年資/作業上的知識不足人員參與度低在策略或目標上,不易形成共識缺乏組織的目標組織文化無法與組織願景、使命及策略結合組織的架構無法支援組織之願景、使命及策略專案團隊的組成人員過於集中在特定專業或特定部門技術問題人為問題組織問題(接下頁)圖37:第一階段:暸解並評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖願景和策略不具可行動性專案涵蓋度過大(出處:周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題?，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)*医疗行业平衡计分卡之探讨与应用技術問題人為問題組織問題圖37:第一階段:暸解並評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖(續)設計初步的BSC進行BSC之成本效益分析向經理團隊報告為何不實施BSC之原因前往第二階段低估了管理上額外之工作量和定期報告計分卡之成本投入的時間與費用不足低估了訓練的需要之成本低估了溝通的時間及成本企圖將BSC標準化,致削弱其跟隨策略變動的機動性決定執行決定不執行(承前頁)(出處:周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題?，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)*医疗行业平衡计分卡之探讨与应用從第一階段而來設計詳細之BSC計劃選擇衡量構面選擇每一構面的目標及衡量指標設定專案進度(短期和長期).連結BSC與獎酬制度設計獎酬制度的架構確認績效目標在所有層級給與學習及訓練教導BSC與舊有績效衡量之差異性使員工瞭解目標與衡量指標間的關係員工抗拒改變無法評估各種衡量指標的相對重要性無法將質性資料數量化重視衡量「作業」本身,而非衡量「作業」之結果未明確且一致地界定衡量方法各種衡量方法間,不具因果關係未設定目標,或目標不切實際未能確定衡量方法的可行性及衡量指標之可行性無法連結績效衡量與計劃的使命未與現存控制系統連結缺少足夠的訓練和資訊與現存系統不相容未改進現存之相關系統(接下頁)技術問題人為問題組織問題圖38:第二階段:發展BSC可能遭遇之問題分析圖沒有設定明確的專案期限/進度表,或者進度的安排不切實際(出處:周齊武等，技術、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題?，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。)*医疗行业平衡计分卡之探讨与应用前往第三階段複核BSC計劃,藉由主要高階主管,及擁護者(包含員工)為之修正BSC計劃組織使命、願景及目標之修正變更/修正目標或衡量指標重新設定專案進度調整獎酬系統取得最高管理當局之核准修正案(BSC計劃)發展個人之BSC協助員工確認他們本身之目標與衡量指標將他們的目標與指標和組織的目標與指標相互配合難以設定細部目標給組織之基層人員圖38:第二階段:發展BSC可能遭遇之問題分析圖(續)技術問題人為問題組織問題未將股東之角色與期望納入BSC之複核計劃之中雖然BSC是以公司之策略為發展基礎,卻無法達到BSC與組織策略/目標之連結策略未與各部門、團隊及個人之目標結合