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生产运营管理论文（精选5篇）

第一篇：生产运营管理论文

生产运营管理论文

随着中国企业从计划经济时代走向市场经济时代，很多企业的营

销职能也由“供销科”逐步向更加专业的“销售公司”进行转变，这

种分工使得中国企业内外组织在职能分工上更加专业，以此造就了大

批以销售为核心竞争力的优秀企业！但是，很多企业老板们很快又发

现了新的问题：生产任务和销售任务之间很难协调一致，导致大量的

生产材料库存和产品库存，这些材料有的已经损毁，有的已经不能进

行产品生产配套，库存产品也大多是淘汰品种或者过期产品，虽然它

们仍然放在财务报表的资产栏上，但其实已经是沉淀资本，成为企业

亏损隐患。如何解决这一问题呢？

案例如下：Q企业是一家中小型白酒生产企业，企业所在一个50

万人口的县级城市，企业成员主要以家族人员、同乡和跟随多年的

“老兄弟”为主，年销售额8000万左右，产品主要在本地和周边县城

销售。应该说企业每年的盈利比例都很高，利润绝对值也很不错，但

每当财务需要支付大笔费用的时候总是捉襟见肘，现金流和利润指标

大不相符。这位老板希望笔者能够帮助寻找问题根源并给予一些好的

建议，我们走访了解企业情况时二个部门的反映引起了我们的注意：

1、销售部门说生产部门：流水线这么简单的工作都做不好，不是

缺这个品种就是断那个品种，销售部门每天千头万绪的工作如果象他

们这样，那还不天天出问题？销售就是每天和竞争对手真枪实弹的拼

杀，拼的就是时间、拼的就是效率，他们知道缺货耽误多少销量损失

多少市场吗？知道断货会给市场带来多少负面影响？需要多做多少工

作去解决吗？

2、生产部门说销售部门：一点计划性都没有，想要什么品种一个

电话一个传真就上来了，时间还都比较急，没有哪个月是按月度生产

计划来的，都不按计划生产那还做计划干什么？生产部门计划性和费

用支出非常高的部门，如果按计划生产就可以优化资源，节约成本，

省下来的就是纯利润呀！而企业老板对这种“公说公有理，婆说婆有

理”的事情很难有科学的标准来衡量评定，只好各打五十大板。

于是我们发现了问题的根源在于：

1、生产部门生产材料的采购数量标准是：以实际采购计划增加预

估值采购，因为按实际计划采购容易造成致生产量不足或不及时从而

导致市场断货，生产部门难以承担销售部门的压力，增加预估值采购

方式可以“以策万全”。

2、销售部门就索性多报生产计划，原本客户订单是1000件报

2000件，先生产出来再说，生产出来客户提不走的货物就留在仓库慢

慢卖，万一出现市场断货又要费心费

力，费尽周折的去处理，仓库摧提货就找些借口搪塞拖延。

到材料仓库和成品仓库仔细盘点，真相全都浮出水面：

1、在册但已损坏的生产材料价值30余万；

2、在册但不足配套生产的材料价值90余万；

3、在册但很多年没有销售的产品多达42个品种（有些甚至是10

年以上的产品，还有些就连仓库保管员都没见过的产品），价值近

200万元；

4、在册但已经淘汰的产品11个品种（有些是其他产品升级替换

下的老产品，有些是阶段战术性产品剩余的，有些是经销商自主开发

但因种种原因没有提完的），价值130万左右；累计金额多达450余

万元，企业这些年的利润到哪里去了？都被这些库存蒸发和积压了！

造成这一后果主要是以下原因：

1、生产材料采购缺少销售依据生产部门和销售部门缺少有效及

时沟通，相互推诿，导致生产销售逐步脱节。

2、销售部门报大销售数据销售部门不了解生产周期担心造成市

场断货，索性就多报销售计划。

3、经销商调整要货计划经销商在阶段促销力度大的时候屯货，

在分批提货过程中改变了部分提货计划，因为企业在合同中一般允许

经销商有调整货物的权利，经销商会在市场竞争格局变化或自身资金

原因等情况下调整提货计划，造成生产计划紊乱。

通过论证，笔者从生产销售链角度给出了几个强制性制度：

1、生产环节严格控制生产周期，明确生产环节时间，从销售部门

下单、采购、酒水勾调、成装、物流等各生产环节时间节点做出明确

公告和执行标准，责任到人。

2、建立严格和有效的销售预测系统，以产品组别做订货计划，对

管辖多年老市场区域的销售部门，如有虚报且不能及时提走货物的以

及少报出现大幅度市场断货的，都进行严格处罚。

3、制订年度预算