企业成本核算控制策略与方法.ppt

*降低策略*降低成本策略选择战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期成本价值链分析成本对象盈亏平衡点分析策略性经营性成本动因分析复杂性目标成本*传统降低成本现代成本降低成本实例少品种、大批量多品种、小批量计算机及柔性系统制造现场研发和设计价值工程／计算机设计局部全面全方位、全员、全过程职能部门业务流程流程优化／MRP2一种材料多种材料活用钢材－塑料－陶瓷加工环节采购非标准件转为标准件零件工艺过程加工、装配和包装自动流水线*提案制度丰田公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次。仅1980年便有859000千条建议，比1979年增长50％，建议采纳率是93％，付出的奖金达9亿日元。据统计，35年间提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现行最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。?*2.企业成本差异分析标准成本按其制订的标准不同通常可分为以下几种：〈一〉理想标准成本理想标准成本是以现有生产技术和经营管理水平处于最佳状态为基础所确定的标准成本。〈二〉基本标准成本基本标准成本是以某一时期正常的耗用水平、正常的价格和正常的生产经营能力利用程度制定的标准成本。〈三〉正常标准标准正常标准成本是在现有生产技术条件下和有效经营管理的基础上制定的标准成本。*第一步：制定标准成本。制定标准成本是标准成本管理制度的起点。标准成本一般按直接材料费、直接人工费和制造费用分别制定。每一项成本标准的制定都要考虑到数量和单价两个基本要素。第二步：执行成本标准。根据成本指标，审核费用开支和资源的消耗，监督成本的形成过程。第三步：确定成本差异。将实际发生的费用与制定的标准成本进行比较，分析成本差异的程度和性质，确定成本差异形成原因和责任归属。差异的计算与分析通常按直接材料、直接人工和制造费用三个项目分别进行。对例外情况应及时上报，并作进一步分析，找出出现差异的原因和责任者，从而进行处理。第四步：成本反馈。成本差异的情况要及时反馈到有关部门，便于挖掘潜力，提出降低成本的措施或修订成本标准的建议。*差异分析原因直接材料量差数量差异?按标准价格计算的的材料实际耗用数量与标准耗用数量之间的成本差额。

影响直接材料数量差异的因素也是多方面的，如技术革新、综合利用、修旧利废、改进配方、合理下料等，都是降低材料用途径；而废品损失、跑冒漏滴、大材小用、优材劣用等，则是提高材料消耗的重要原因。直接材料数量差异通常是在生产过程中形成的，一般应由生产部门负责。但有时也可能由采购工作所引起，如购进了质量较差的材料引起耗用量的增加。价差价格差异?实际耗用材料按实际价格计算与按标准价格计算之间的成本差额。

直接材料价格差异发生的原因很多，如市场价格的变动、材料采购来源的变动、订货批量的大小、运输方式与途径不同、可利用的数量折扣、紧急订货等，任何一项脱离制订标准成本时的预定要求，都将形成价格差异。因此对直接材料价格差异的形成和责任，应当根据具体情况作具体的分析，有的属于外部原因，有的则属于企业本身的责任。凡属采购工作所引起的差异应由采购部门负责，也有的是生产上的原因所造成的差异，如紧急订货，则应由生产部门负责。*差异分析原因直接人工量差效率差异?即直接人工的数量差异，是实际工时按标准工资率计算的人工成本与标准人工成本之间的差额。

引起直接人工效率差异的原因，包括工作环境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新工人上岗过多、机器或工具选用不当、设备故障较多、作业计划安排不当、产量太少无法发挥批量节约优势等，它主是生产部门的责任，但也不是绝对的，例如材料质量不好也会影响生产效率。价差工资率差异?即直接人工的价格差异，是实际人工成本与实际人工工时按标准工资率计算的人工成本之间的差额。

实际工资率是实际工资总额与实际总工时的比率，标准工资率是指标准工资总额与标准总工时的比率。形成直接人工工资率差异的原因，包括直接生产工人升级和降级使用、奖励制度未产生实效、工资调整、加班或使用临时工、出勤率变化等，原因复杂而且难以控制。一般说来应归属于人事劳动部门管理，差异的具