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流程再造的原则

流程再造的原则

尽管流程再造思想还不够成熟和完整，但因为理论界和企业界的

持续关注，也在十余年的传播和推广间得到了不断的完善。迈克尔?哈

默在其1990年发表的宣言式文章中，设定的流程再造的原则，随着各

国学者理论研究深入和对企业流程再造实践经验的总结，被不断补充

和完善。

流程再造原则的日渐丰富，尤其是大量来自企业实践体验、经过

反复验证的经验总结，不仅丰富了流程再造的思想，提供了更多的理

论依据，更重要地是，为企业的实践归纳了非常宝贵的、可资借鉴的

经验。对这些原则的总结、研究、验证、完善，可以使流程再造的全

面推行少走弯路，少绕圈子，少交学费。对于这些原则的研判和消化

吸收，可以为流程再造提供切合实际而又不偏离思想精髓的工作思路。

学者们和企业一起，在研究和实践中，陆续归纳出了不少流程再

造的原则，其中，很多原则是重复和相近的，有些原则则显得牵强附

会。笔者在本文中重点介绍三位学者总结的流程再造原则，同时，在

学习领会其他学者研究成果的基础上，对流程再造原则作了一些补充。

迈克尔?哈默的八原则

迈克尔?哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”

一文中为流程再造总结了八条原则：

一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当

围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。

二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门

技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那

些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。

三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。

四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、

电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持

灵活性和优良的服务。

五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行

职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。

六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。

让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。

七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只

得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到

在线数据库里，供所有需要它的人查阅。

八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领

导层真正富有远见。除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷

嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得安于现状的人的

支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热。

阿什利?布拉干扎的十原则

阿什利?布拉干扎为流程再造总结了十条原则：

第一条，全面的流程再造

要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革

动因既可以是危机，也可以是机遇。

第二条，只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革

动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。

第三条，当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评

估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与

职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。

第四条，当人们明确并接受组织所需的所有变革时，全面流程再

造就更可能实现。

第五条，当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在

内的所有人都愿意让变革影响他们时，就更容易建立全面的流程意识。

第六条，当人们发现需要处理的某些问题，并把那些问题和所需

的真正变革联系起来时，全面的流程再造才更有可能实现。

第七条，在进行全面流程再造时，如果能够根据各个问题的实际

问题同时运用革命性和改良性的实施方法，变革更有可能获得成功。

第八条，公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁

意识和意愿，全面的流程再造才更可能取得成功。

第九条，如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色并且意

识到它们是相互关联的，而且愿意扮演这两种角色，就更可能实现全

面流程再造。

第十条，衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被

根除以及行为方式改变的程度。

乔?佩帕德和菲利普?罗兰的十五原则

乔?佩帕德和菲利普?罗兰认为，流程再造要走上成功之路，必须

遵循15条原则：

一是高层管理者的口头和行动支持至关重