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巨人集团的案例分析

巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，

该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落

了。

1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的

M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一

桶金，奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；

1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大

民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期

工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；

但是，1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首

层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5

亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。

老“巨人”的衰弱：内部控制的紊乱

1.内部环境

巨人集团有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有

股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权

干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，

巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面，权利都集中在

史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的

作用。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变

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得浮躁而混乱。同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、

组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控

制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚

假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,

甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨

人集团的内部环境存在着多大的漏洞。

2.风险评估

由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构

始终处在一种不合理的状态。。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场

回款可达3000万~5000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全

可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。

但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的

利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年

下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家

宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。

企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针

对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危

机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险

损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，

盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终

未能控制好财务风险和经营风险。巨人集团向保健品和房地产行业

多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产

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生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业

战略风险增大。

3.控制活动

控制活动指对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得

以实现的政策和程序。实践中，控制活动形式多样，可将其归结为以

下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。巨人集团采

用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独

立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规、违纪、

挪用贪污事件层出不穷,在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的

步伐。巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨人大厦

过程中不断加成，不断增加资金预算，使巨人集团的资金严重不足。

作为企业，应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持

资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金

上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同

步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

4.信息与沟通

1995年2月，巨人以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健

品、药品三大系列的30个新品，其中主打的保健品一下就推出