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国企改革经典案例

完全退出：家化

2011年，上海家化公告，上海联合产权交易所11月7

日发布家化集团100%股权转让竞价结果通知，平安信托旗

下公司平浦投资为家化集团100%股权受让人。

上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，拥有六

神、美加净、佰草集等众多国人知名的日化品牌，被称为是

国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本

土企业。

作为试点，近5年来已经两次进行股权激励，员工覆盖

面达到40%左右。

2010年，我国日化亏损企业77家，亏损额5.12亿元。

我国4000家化妆品企业仅仅控制着中国10%的市场，90%

的中国市场都被外资控制。

即通过股权制度的改革，建立真正意义上的市场化企

业，进而能够制定符合市场规则的薪酬体系、股权激励机制

和公司发展战略，最终使上海家化成为一家综合时尚产业集

团。

2008年9月上海出台的《关于进一步推进上海国资国

企改革发展的若干意见》，在“明确国资战略调整方向”一

节明确提出：“推动一般竞争性领域国资的调整退出。”

部分退出即员工持股：海螺

2014年2月，海螺集团改制完成。

改制后，海螺集团由原来的国有独资公司变更为国有控

股的有限责任公司，仍保持国有控股地位。其中，安徽省投

资集团作为安徽省省属国有资产出资人，占51%；安徽海螺

创业投资有限责任公司(以下简称：海创)占49%。海创是海

螺集团及旗下子公司、孙子公司的8名高管和7750名职工

通过四家工会投资设立。

集团旗下两家上市公司海螺型材(000619)和海螺水

泥，集团拨付的身份置换金和工资结余占了转让价款的一半

左右。

51与49这个比例，既实现了高管和职工持股的最大化，

同时由于国有控股地位不变，对上市公司的控制权不变，就

不需要经过国资委和证监会的审批。

部分退出即引入战略投资：古井

2009年5月，上海浦创受让古井集团40%股权性质上

完成国有到民营的转变，保障了公司决策和运营效率的根本

改变。

公司09年已引入战略投资者-浦创投资，迈出其改制的

关键一步，为今后实现国退民进，管理层、技术骨干、投资

伙伴和经销商持股打下基础。公司已于去年实现职工身份转

变-工龄买断，管理层通过集团公开招聘，内部选拔，充分激

发了职工工作的积极性和创造性。目前浦创投资有进一步增

持集团股权的强烈意愿，如果成功将有效地促进集团改制的

进行，促进管理层股权激励的实施，从而使管理层的利益与

公司的发展有效地帮定。

部分退出即引入战略投资和员工持股：江中集团

2010年9月15日，江西省国资委通过江西省产权交

易所挂牌交易的方式，将持有的江中集团10%股权出让给了

中国人民解放军军事医学科学院。同时为激励江中集团管理

层，将持有的江中集团30%股权，通过奖励及现金配售相结

合的方式，授予了由24名自然人组成的江中集团管理层。9

月18日，江西省国资委决定进一步对江中集团引进战略投

资者，经江中集团股东会审议批准，同意大连一方集团有限

公司以货币方式对江中集团进行增资。增资后，一方集团占

江中集团总股本的27.143%。

江中药业（600750）和中江地产（600053）控股股东

江西江中制药（集团）有限责任公司股权结构多元化改制工

作已取得实质性进展。

为促进江中集团制药及房地产两大业务板块的发展，江

中集团董事会决议，决定按业务板块对江中集团实行公司分

立。

整体上市：上港

2003年前还是政企合一的上海港务局，当年完成政企

分离后，2005年又从单一的国有控股公司改制为中外合资

股份有限公司，实现向混合所有制的转变。仅仅一年后，公

司就提出了整体上市方案，而且是将母公司资产全部实现证

券化，这种彻底的整体上市改革。

上港集团提出以每股3.67元价格向股东发行普通股股

票，用以交换其所持有的上港集箱股票。同时，还给予股东

现金选择权。

上市前，集团拥有数百个大大小小的三产公司，有的三

产公司还下设子公司、孙公司。2006年以来，集团相继关

闭了上百家与主业无关的单位，全力以赴向全球卓越码头运

营商和港口物流服务商的愿景目标进发。

在2003年，上港集团开始政企