研发中的知识管理.docx

最高层次的因素是文化，即能剧烈影响到组织内成员行为方式的知识共享体系。虽然组织文化的定义各种各样，一般应包括象征,价值和规范。象征代表公司重要的志向。价值更外化地表明白组织优先考虑的问题。规范表明白行为标准和常规做法。文化充满于整个组织并且影响基础结构和信息技术。文化的影响力极强且不易改变。基础结构包括外在设计,层级和知识管理业务流程。最终一个方面包括知识管理项目本身。基础结构对文化产生影响，能够促进或者阻碍知识管理的效果，尤其是在员工的互动方面。

最终一个因素是信息技术。很多知识管理方面的文献都专注于知识管理战略方面，特殊是在使组织内的知识成为一种规范化文件方面。信息技术远不止使知识成为一种规范化文件，它能使员工间的沟通成为可能，也能促进创新。信息技术的运用又反作用于文化，会产生一种特殊的知识管理信息技术导向。信息技术还对基础结构有着深远的影响，削减时间和空间上的障碍，影响仅仅为了限制信息的层级制度。

组织文化

组织文化对其知识管理的成效有着极大的影响。文化文化渗透在指引日常生活和人际关系的行为规范和范例中。这些规范确定了什么行为是受推崇的，什么行为是禁止的。文化成形于高层管理人员的行为，业务流程，优先考虑的问题，激励方法和绩效评估。组织文化通常源于公司创建者的价值观和志向，随着组织环境的变化和新的象征,规范和价值观的出现而渐渐演化。文化渐渐变得稳定，除非受到极强的外部影响，比如金融危机或者从组织外部招进一位新的CEO。事实上，一个调查公司提到过在重组之后保持知识管理的要素所遇到的问题。因此，了解组织文化也须要了解组织的变化。正式的知识管理项目几乎能代表全部组织的变化过程。

几个调查问题涉及到文化，目的在于识别能够促进或阻碍知识管理效果的因素。这将是关于必备因素的探讨中的确定主要部分。在统计和总结了问题的答案之后，对知识管理文化的评论主要分为四个方面，都与改变文化有关：理解，支持，激励和互动。随后将探讨这些因素-首先弄明白每个方面对知识管理的阻碍作用，然后介绍能够克服这些阻碍作用的成功的促进战略。

理解

在采访公司时最常见的一个抑制剂是缺乏对知识管理项目价值的理解。知识管理被描述为“难以传达，因为它是一个模糊概念”。对于知识管理工作的特征,具体的项目因素和预期的收益都让人感到迷茫。让人们“探讨同一话题”很困难，不仅会阻碍知识管理的成功，还会导致知识管理项目的完全撤出。以前，没有正式的知识管理也获得了成功，这种阅历也会成为一个阻碍因素，因为某个小团体就不会明白为什么须要变化。

大多数有着成功的知识管理项目的公司都有具体的战略来消退这种不理解。比如，有一个公司用大量的演讲和培训项目来传达知识管理的价值。另外，不断地通过一个作为公司图书馆的知识管理网站来教化员工。对新员工要特殊留意，尤其是在新的知识管理项目中。有些人建议定期更新知识管理进展状况，高层管理人员的参加状况，并用商业术语和语言来沟通知识管理的目的。大多数被调查的项目仍旧处于开展正式知识管理工作的过程中，反馈回来的信息表明耐性和让他人知晓小小的成功很重要。

支持

缺少支持将在资源,运用和暴光方面阻碍知识管理工作。大多数更先进的知识管理项目指定一些高层管理人员负责知识管理。高级管理层会向知识管理的发起者供应愿景,可视的精神支持和适当的财务支持。高层管理人员的支持，组织与组织之间的差别很大，但通常包括CEO，董事，执行理事，指导队伍和研发部门的副总。有一个公司的总裁是知识管理方面的专家，还写了好几篇关于知识管理的文章。

最佳项目不仅有来自高层管理人员的大力支持，还有来自各级包括新加入者的支持。这咱支持是通过全组织非正式的“运动”来推动的。很多公司在全公司范围的支持尚未开始时就发起了知识管理项目。

人们普遍信任，“成功孕育了成功”，在之后的成功中，支持是一个重要因素。据报道，有几个公司在启动知识管理之后，由于越来越少的支持而不断出现问题。正如前所述，要想获得不断的支持，一个重要的方面是使将要创建的价值和为了获得这些价值所须要的大量变化被人理解。成功不是朝夕间就能获得的，通常都是在长的辛苦工作后才会出现。

激励

激励明显是激发方式的一种。在激励制度下，确定要有某种衡量方法来确认什么样的行为是值得嘉奖的。这种衡量过程是公司启动知识管理项目时必需考虑的关键点。由于知识具有隐性的特征，因此很难清晰地衡量知识是否成功运用。参加调查的大多数公司提到了衡量和嘉奖是阻碍因素。具体的阻碍因素是传统的基于个人的激励方法，这种激励方法常常阻碍知识管理在整个组织中的知识共享。

有几个公司认为战略推动了知识管理项目的进展。有一个被普遍接受的方式是锁定业务战略中的绩效评估和现存业务目标。比如，在提高销售或降低成本方面确定有联系。有些公司创建了衡量方法来支持知识管理活动。这种衡量方法